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SUSCRIBITECómo la filosofía japonesa que transformó a la industria automotriz puede aplicarse a la gestión de procesos en el campo para mejorar la eficiencia.
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SUSCRIBITEEn el campo, los procesos suelen medirse por rindes o costos. Pero la competitividad también depende de construir una cultura organizacional orientada a la mejora continua. Belén Montaldo, vicepresidenta de la Sociedad Argentina Pro Mejoramiento Continuo (Sameco), sostiene que este enfoque ordena prácticas y permite distinguir entre actividades que generan valor y aquellas que solo suman costos.
El primer paso es preguntarse si cada esfuerzo realmente agrega valor a la organización. “Cada cosa que hacemos puede generar valor o, simplemente, sumar costo. Alguien lo hace, alguien lo paga, alguien lo ejecuta. Es tiempo, es dinero, y muchas veces no suma”, explicó durante una Jornada de Actualización Técnica organizada por CREA Región Este, el 30 de septiembre en la Sociedad Rural de Navarro.
El desafío está en revisar los procesos y definir cuáles son las herramientas que permiten crear una cultura organizacional vinculada a la mejora continua en las empresas agropecuarias. “Se trata tanto de procesos como de identidad: cómo ir creando la cultura de una organización que aprenda a distinguir entre aquello que realmente aporta y lo que se convierte en una carga”, sostuvo.
Para mostrar cómo este enfoque se traduce en la práctica, Montaldo compartió experiencias de tambos donde se revisaron actividades cotidianas que parecían inamovibles.
Uno de los ejemplos fue el del técnico de mantenimiento que demoraba 33 minutos en realizar un control rutinario. Según un estudio de la Universidad de Cornell, gran parte de ese tiempo se perdía en la búsqueda de herramientas y repuestos dispersos en distintos lugares. La mejora fue simple: organizar un carro con todos los elementos preparados antes de comenzar. Con ese cambio, el tiempo bajó a 21 minutos. Doce minutos menos por ciclo que, acumulados a lo largo del año, equivalen a seis horas recuperadas. Más allá del número, lo valioso fue que la organización mejoró la coordinación del área y redujo pérdidas ocultas que se repetían en otros procesos.
Un segundo caso tuvo que ver con el uso de la hidrolavadora para la limpieza del tambo. Los operarios debían caminar alrededor del carrusel tres veces al día para encenderla y apagarla. Esa caminata no agregaba ningún valor al proceso de lavado y generaba demoras constantes. La solución fue colocar un interruptor adicional cerca de la lanza de lavado.
El ajuste, en apariencia mínimo, permitió ahorrar 60 segundos en el lavado previo y 120 en el posterior: tres minutos diarios que al año suman 18 horas de trabajo. Además, trajo beneficios adicionales: mayor seguridad al poder cortar de inmediato en caso de fallas, menos interrupciones durante la jornada y un aumento en la motivación del equipo al comprobar que sus problemas cotidianos tenían respuesta.
El tercer ejemplo estuvo vinculado al transporte de alimento con los mixers. Cada unidad debía recorrer 820 metros hasta el tanque de combustible, un trayecto de 21 minutos que se repetía cuatro veces al día. Esa rutina insumía tiempo y combustible sin generar ningún aporte real. La alternativa fue recuperar un tanque en desuso que estaba en un galpón, reacondicionarlo y trasladarlo a la zona de alimentación.
Desde entonces, los mixers redujeron el tiempo de carga a apenas 4 minutos. El ahorro anual superó las 400 horas y, además, los trabajadores destacaron que la empresa valoró y aplicó una idea nacida de su propia experiencia. Ese detalle —que las mejoras provengan de la gente que está en el día a día de las tareas— es clave para que la filosofía de mejora continua se convierta en cultura.
“Esto es mejora continua”, remarcó Montaldo. La clave está en analizar cada actividad y preguntarse si realmente suma valor. “No digo que dejen de hacer mantenimiento en los tractores, lo que digo es: no usen 33 minutos para hacerlo, porque lo pueden hacer en 21”, subrayó.
El concepto de mejora continua se conoce como Kaizen, una palabra japonesa que combina Kai (cambio) y Zen (cambio para mejor). Se trata de un enfoque sistemático para perfeccionar la gestión de procesos de manera incremental, con pequeños ajustes cotidianos que, en conjunto, generan impactos significativos. “No es invertir en una tecnología nueva, sino mirar qué cosas podemos hacer para aprovechar mejor la capacidad que tenemos”, indicó la especialista.
El concepto Kaizen es implementado por la industria automotriz. Toyota es el caso más emblemático. Desde hace más de 70 años sostiene un sistema en el que cada empleado debe presentar al menos una sugerencia de mejora por mes. Esa dinámica genera más de 24.000 propuestas anuales y mantiene activos alrededor de 1200 círculos de calidad: grupos de trabajadores que se reúnen periódicamente para pensar y ejecutar ideas. En esta cultura, cada persona entiende que mejorar el trabajo es parte de su tarea, no algo externo.
El impacto de esta práctica excede lo técnico. Toyota suele afirmar que su fortaleza no es solo fabricar autos, sino desarrollar personas capaces de resolver problemas. La empresa convirtió la mejora continua en un rasgo de identidad organizacional que garantiza competitividad a largo plazo. Y esa es la lógica que puede trasladarse al agro: cada proceso, por más pequeño que parezca, puede repensarse y optimizarse si hay una cultura que lo fomente.
Hoy, la filosofía Kaizen se aplica no solo en fábricas, sino también en hospitales, bancos, escuelas y empresas de servicios. Allí donde exista un proceso, hay espacio para identificar qué agrega valor y qué es desperdicio.
La aplicación de Kaizen en el agro puede resumirse en tres pilares: la filosofía, las herramientas y la gestión.
El primero es la filosofía. Montaldo enfatizó que la mejora continua no es bajar costos a cualquier precio, ni reducir personal, ni descuidar a las personas o a los animales, ni exigir jornadas más duras. Tampoco es un proyecto de corto plazo. Es un proceso de transformación cultural que comienza con pequeños resultados visibles, pero que madura a los dos o tres años, cuando la organización ya piensa y actúa con esa lógica incorporada.
El segundo pilar son las herramientas. La más importante es aprender a distinguir entre valor y desperdicio. “Agregar valor significa hacer aquello por lo cual el cliente está dispuesto a pagar. Todo lo que no sume en ese sentido es un desperdicio que debemos eliminar o reducir”, explicó.
Taiichi Ohno, considerado uno de los padres de este sistema, lo resumía así: la clave es acortar la línea de tiempo desde que se recibe un pedido hasta que se cobra la venta. En ese trayecto, buena parte de las actividades no generan valor. La experiencia muestra que, en promedio, solo el 10% del tiempo aporta valor real, un 30% no agrega valor pero es necesario y el 60% restante es desperdicio puro. Para identificarlo existen metodologías como las “5 S”, que ayudan a ordenar espacios, reducir tiempos de búsqueda y eliminar confusiones.
El tercer pilar es la gestión, enfocada en las personas. La mejora continua no depende de un especialista iluminado, sino de un método que se aprende trabajando. “La cultura es lo que hacemos en nuestro día a día. Lo importante es modificar cómo la gente piensa y actúa cuando los dueños no están”, señaló. Para lograrlo, recomendó rutinas que alineen a toda la organización en torno a una dirección clara: establecer metas numéricas, diseñar esquemas de seguimiento estructurado, promover reuniones cortas y periódicas con la participación de todos, y fomentar una comunicación transparente donde los problemas se discutan sin temor.
Un aspecto central es el rol del líder. No se trata solo de controlar, sino de guiar como maestro y coach, enseñando a los equipos a detectar desperdicios y proponer soluciones. Cuando todos comparten esa mentalidad, los objetivos del negocio se alcanzan con mayor facilidad y la motivación se multiplica.
Los indicadores a monitorear deben cubrir cuatro ejes: personas, calidad de la producción, entrega y costos. Con esos parámetros claros, Montaldo concluyó que las organizaciones pueden aprovechar al máximo su capacidad instalada, sin necesidad de grandes inversiones tecnológicas.