Para continuar, suscribite a Crea. Si ya sos un usuario suscripto, iniciá sesión.
SUSCRIBITEGestión empresarial de la empresa familiar agropecuaria. Fernando de Nevares integra el CREA Bragado y el grupo de estrategia CREA Nómade.
Para continuar, suscribite a Crea. Si ya sos un usuario suscripto, iniciá sesión.
SUSCRIBITE¿Cuál es la razón por la cual un empresario agropecuario, además de integrar un grupo CREA tradicional, forma parte de otro grupo CREA de estrategia, que funciona como un directorio consultivo de la empresa familiar agropecuaria? No existe una respuesta única para responder esa pregunta, porque cada caso es diferente.
Pero todos coinciden en algo: se trata de una herramienta fundamental para implementar cambios estructurales a partir de una visión y objetivo común.
Fernando de Nevares, con apenas 22 años de edad, asumió el mando de la empresa agropecuaria familiar cuando su padre falleció en un accidente, finalizando el año 2000. Le faltaba cursar el último año y rendir algunas materias para recibirse de ingeniero en producción agropecuaria.
Su hermano, cuatro años mayor, estaba comenzando a hacer carrera en una importante compañía agroindustrial y, si bien podría haber interrumpido ese proceso para incorporarse a la empresa familiar, su madre prefirió que el desafío de la gestión empresarial fuera asumido por Fernando, quien, con la ayuda del encargado y del asesor, logró remontar una situación por demás compleja.
El establecimiento productivo principal estaba inundado en un 70% y la empresa arrastraba una deuda importante generada por la compra de un campo. A pesar de un panorama tan sombrío, el joven gerente general logró enderezar la situación para luego iniciar un proceso de crecimiento sostenido en la primera década del presente siglo.
“Si bien mi padre había formado parte de grupos CREA, al momento de fallecer no integraba ninguno; hubiese sido ideal seguir estando en CREA en ese momento tan difícil porque habría facilitado mucho las cosas, no sólo en términos empresarios, sino también emocionales”, apunta Fernando. En 2005, cuatro años después de tomar las riendas de la empresa, se integró al CREA Bragado (región Norte de Buenos Aires).
Luego de una década de crecimiento, en 2015 Fernando advirtió que la empresa estaba asumiendo riesgos elevados en un entorno económico y político crecientemente incierto. Fue en ese momento cuando decidió sumarse al Programa de Dirección de Empresas Agropecuarias (PDEA) realizado por CREA.
Durante la capacitación, comprendió que para poder encarar el desafío que tenía por delante primero tenía que cambiar la empresa. “En el PDEA no aprendí, en términos teóricos, prácticamente nada nuevo, pero por la estructura del programa y el orden de implementación de las herramientas propuestas, el analizar nuestra empresa como caso de estudio, sí pude entender la necesidad de llevar adelante cambios organizacionales que resultaron imprescindibles para profesionalizar la empresa y asegurar su sostenibilidad”, explica.
Una vez finalizado el PDEA, Fernando, junto a otros cuatro empresarios que realizaron la capacitación, continuaron trabajando en grupo con metodología CREA, aplicando los conocimientos adquiridos durante el programa, con foco en la gobernanza, la estrategia y su implementación, de manera tal de promover el crecimiento de la empresa y el desarrollo de la familia empresaria en un entorno armónico.
En 2019 el grupo se sumó a la red, como CREA Nómade, uno de los grupos de estrategia que, si bien emplean la metodología CREA, lo hacen con un formato no convencional, en el que las reuniones pueden tener mayor periodicidad y menor duración, además de realizarse en formato virtual.
Sin embargo, en el caso particular del CREA Nómade, integrado en la actualidad por seis empresas ubicadas en seis regiones CREA diferentes, las reuniones de las empresas son presenciales, pero se agrupan en tres encuentros anuales de dos días cada uno, con dos casos presentados por encuentro, además de un cuarto encuentro dedicado a definir el plan de trabajo.
Los grupos de estrategia están fundamentalmente destinados a directores de empresas, es decir, a los encargados de crear valor sostenible para la organización por medio de la definición e implementación de líneas estratégicas. El propósito final es establecer objetivos y metas específicas, de manera tal de realizar un seguimiento de las mismas para evaluar su nivel de cumplimiento con estándares auditables.
Los aspectos presentados en los grupos de estrategia son amplios, pero comunes a toda empresa agropecuaria. Fernando entiende que el valor que cada uno de sus grupos CREA aporta es complementario al otro. “El CREA Bragado aporta valor especialmente de la dirección de la empresa hacia la operación, con foco especial en la sostenibilidad del sistema productivo, y el CREA Nómade lo hace en la dirección propiamente dicha y en los aspectos relativos a la familia empresaria”, resalta.
“Si hubiese terminado el PDEA para luego irme a mi casa, habría tenido un diploma muy lindo, pero sin la eficacia pretendida en la implementación de las herramientas. La clave fue la posibilidad de poner el conocimiento en acción, para lo cual es fundamental el apoyo de pares trabajando con metodología CREA”, remarca.
El primer efecto producido por el PDEA fue la incorporación de su hermano Antonio –quien trabajaba para entonces en la misma compañía agroindustrial en la que había iniciado su carrera profesional– a la dirección y gerenciamiento de la empresa familiar. Tiempo después, su madre cedió las acciones a los cinco hijos –reservándose el usufructo–, quienes pasaron a integrar la sociedad como accionistas y continúan dedicando tiempo a capacitarse para asumir ese rol.
Fernando destaca su formación durante el PDEA y el avance posterior logrado en el ámbito del CREA Nómade, que contribuyó a poner en valor la estrategia y su ejecución como medios imprescindibles de desarrollo de la empresa.
“El hecho de que los accionistas definan la misión y valores de la empresa y que el directorio determine la manera de ejecutar ese mandato posibilita contar con un norte definido para alinear decisiones y poder así avanzar más rápido. La última versión de la visión de la empresa apunta a ofrecer soluciones sostenibles a los clientes, buscando ampliar el perfil de servicios, que incluyen gestión de proyectos y desarrollos asociativos”, explica Fernando.
“A partir de la experiencia que tuvimos con mi padre, que fue traumática por no haber contado con nadie más en ese momento al tanto de los planes en la empresa, resultaba necesario dotar a la empresa de un cambio organizacional que permitiese –en beneficio de todos los accionistas– no sólo robustecer el proceso de definición de metas estratégicas, sino también la sostenibilidad de la misma en el tiempo”, agrega.
En ese sentido, la incorporación de Antonio a la empresa familiar potenció por diversidad y solidez su dirección, aportó mayor y mejor dedicación al seguimiento de procesos críticos, además de permitir a ambos gerentes el hecho de disponer de tiempo para brindar consultoría en el desarrollo de proyectos agrícolas y ganaderos.
“Si bien desde 2006 rendía cuentas a mi madre y hermanos sobre la gestión realizada en la empresa, es importante formalizar esos actos para poder trabajar como una familia empresaria, más allá de cuál sea el rol que cada uno ocupe en la empresa”, comenta Fernando. En ese marco, recientemente comenzaron a incorporar a familiares políticos y a la tercera generación –primos– a las reuniones de accionistas.
Un paso clave en el proceso de reorganización fue la implementación de un programa de gestión integral de la empresa y las actividades que desarrolla para poder disponer de información certera en tiempo y forma sobre la dinámica de los distintos negocios, entre los cuales se incluyen agricultura, servicios agrícolas y ganaderos, recría y feedlot. Ese cambio obligó a profesionalizar al equipo de trabajo, dado que a partir de entonces la toma y gestión de datos pasó a constituirse en un factor esencial de la organización.
“Parte del feedlot lo destinamos a brindar servicios a terceros y gracias al sistema informático podemos ofrecer información productiva y económica muy detallada del proceso de engorde. Se trata de un esfuerzo grande que no está exento de dificultades, pero cuando se consolida la generación de información se produce un cambio sustancial en la empresa porque es factible detectar dónde se genera la mayor parte del valor, así como anticipar problemas de manera temprana”, explica.
Además, a partir de 2018 instrumentaron la certificación de origen europeo Round Table on Responsible Soy (RTRS), la cual requiere verificar el cumplimiento de los principales procesos productivos y administrativos que se desarrollan en la empresa, lo que permite detectar posibles mejoras por realizar.
Los cambios introducidos, en definitiva, permiten que una empresa mediana pueda realizar, con muchos menos recursos, procesos complejos que las grandes corporaciones llevan a cabo con la ayuda de grandes unidades de equipos tanto internos como externos.
“Formar parte del CREA Nómade no sólo nos permitió consolidar y profesionalizar la empresa familiar, sino que también resulta como una fuente de inspiración ante miradas diversas sobre la propia actividad, dado que en el grupo contamos, por ejemplo, con empresas que producen búfalos, exportan ciruelas y elaboran aceite de oliva”, apunta Fernando.
“En la estrategia definida y compartida radica la potencia del CREA Nómade, que aporta una metodología para llevar adelante una transformación en la empresa y familia empresaria focalizada en la trascendencia. En empresas sin órganos de decisión bien constituidos eso es muy difícil y contar con un grupo de pares que te apoyen en el proceso es muy importante. Por eso los grupos de pensamiento estratégico complementan –no reemplazan– los CREA tradicionales”, resume.