Convivencia generacional en la empresa familiar: oportunidades y desafíos

La especialista dijo que las empresas que se concentran sólo en la sucesión patrimonial corren el riesgo de perder el rumbo. La convivencia generacional no se limita a la coexistencia; es un proceso que implica compartir y negociar.

No se trata, en definitiva, de una convivencia generacional en el sentido superficial, sino de una verdadera colaboración en la toma de decisiones. Esa interacción puede ser difícil, especialmente cuando hay expectativas y visiones diferentes. Y allí es donde se vuelve esencial el papel de los protagonistas: el que se retira y el sucesor.

El retirante, según Lucila, tiene la responsabilidad indelegable de preparar el camino para la próxima generación. “Mis más sinceros aplausos para quienes deciden afrontar este proceso”, comentó, resaltando que constituye un acto de valentía y compromiso. No obstante, esto requiere un cambio de mentalidad, donde el que se va no solamente se aleje del liderazgo, sino que también se convierta en mentor.

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Lucila Garavaglia,

Por otro lado, el sucesor enfrenta su propio conjunto de desafíos: la “doble pirámide”, según describió Lucila, que muestra la complejidad de su situación, ya que debe equilibrar las expectativas de los diferentes miembros de la familia con las demandas y necesidades de la empresa.

“La responsabilidad y el desafío que tiene la generación que ingresa a la empresa –una sociedad de hermanos o un consorcio de primos– es mucho más grande de la que tuvo la persona que se retira”, resaltó.

“Ese sucesor tiene un cono hacia arriba, los socios, hermanos, primos, distintas generaciones, todos opinando sobre qué quieren hacer. Y tiene que lograr acuerdos para determinar hacia dónde llevar el negocio, además de rendir cuentas. Tiene otra pirámide abajo, la empresa, con una estructura que no diseñó él, sino que se hizo a medida de la persona que se va. Así tiene que gestionar la organización, lidiando con esas dos circunstancias”, agregó.

Al respecto, llamó a “desromantizar” la idea de que un sucesor es “bendecido y afortunado”, ya que su tarea requiere un elevado nivel de preparación, responsabilidad y compromiso. Del éxito de su labor depende no sólo la empresa, sino la familia misma.

Los socios también juegan un papel crucial en este escenario. Lucila resaltó que “un sucesor puede ser un heredero, pero no necesariamente un socio”. Esto implica que las decisiones sobre la asociación deben basarse en valores compartidos y una visión común. “Si no hay alineación en estos aspectos, es más honesto decir que no se quiere ser parte de la empresa”, señaló, enfatizando la importancia de la comunicación clara.

La comunicación es, de hecho, uno de los pilares de una convivencia generacional exitosa. La experta mencionó que la capacidad de conversar entre generaciones distintas es esencial. Sin embargo, también reconoció que eso puede ser complicado debido a las diferencias en expectativas y estilos de trabajo. La clave está en aprender a negociar y entender las necesidades de cada parte.

Para facilitar la convivencia, las dos generaciones deben trabajar juntas para aprovechar sus respectivas fortalezas: la experiencia y el conocimiento de los más veteranos, junto con la energía y nuevas habilidades tecnológicas de los más jóvenes.

La segunda clave es la importancia de saber conversar. Muchos integrantes de la generación que se va, al gestionar en soledad en base al conocimiento intuitivo y la experiencia, no tienen herramientas (y a veces tampoco interés) en explicar los fundamentos de sus decisiones, lo que puede representar un obstáculo no sólo para entablar conversaciones fructíferas, sino también para sistematizar el conocimiento presente en la empresa y así poder garantizar su continuidad en el tiempo.

“La gran mayoría de los que se retiran no saben compartir un proceso de toma de decisión. Y si se les pregunta algo, pueden llegar a pensar que es para poder controlarlos y reaccionan mal”, graficó Lucila y pidió revisar tales actitudes para poder gestionar charlas productivas.

Otro factor clave es la gradualidad en la delegación de responsabilidades. La experta definió este proceso en cuatro etapas. La primera: yo hago, vos mirás. La segunda: yo hago, vos haces conmigo. La tercera: vos haces y yo miro. Y la cuarta: vos haces. Este enfoque permite que el sucesor adquiera experiencia y confianza de manera progresiva, asegurando una transición suave. “La convivencia generacional es una etapa que puede durar meses, pero también puede extender durante años en una empresa familiar”, afirmó.

Finalmente, es vital definir el nuevo rol de la generación que se retira. “Retirarse no significa dejar de ser parte de la empresa”, aclaró. Las generaciones anteriores pueden aportar su sabiduría sin estar al mando, convirtiéndose en mentores y asesores.

La convivencia generacional en las empresas familiares presenta tanto desafíos como oportunidades. A medida que las empresas enfrentan la necesidad de adaptarse a un entorno en constante cambio, la habilidad para gestionar esta transición se convierte en un factor determinante para su éxito a largo plazo.

“Quiero hablarles de una experiencia personal. Tuve un abuelo del cual aprendí muchísimo y cuando estaba haciendo mi doctorado en Italia, no entendía una decisión que había tomado: compró un campo que era horrible, en el medio de la nada, y le pregunté porqué; me dijo que iba a ponerle toda su energía al emprendimiento porque si el no lograba poner en producción ese establecimiento, con la experiencia que tenía, ¿quién lo iba hacer? Comprendí que se trataba de algo que lo apasionaba para poder gestionar su retiro de la empresa familiar”, resumió.