19 de mayo de 2024 en Buenos Aires

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Transición generacional: un caso de sucesión empresarial

Un buen proceso de transición generacional demanda formar equipos de trabajo sólidos para que la organización pueda crecer.

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Carlos Prado heredó de su padre, un español que llegó a la Argentina en la década del 50, un estilo personalista para conducir dos empresas agropecuarias familiares. Pero el hecho de estar pendiente de cada detalle no le impidió entender de manera temprana que, para que una organización pueda desarrollar un proceso de transición generacional exitoso y crecer, es indispensable formar equipos de trabajo sólidos.

Así fue que comenzó a sumar colaboradores, entre los que se incluyen sus cuatro hijos, tres de los cuales empezaron haciendo las tareas más básicas para luego ir ascendiendo posiciones hasta ocupar actualmente los cargos de responsables productivo, administrativo y comercial.

Si bien Carlos –quien actualmente tiene 70 años– venía hace años planificando la sucesión, las restricciones promovidas por la pandemia de Covid-19 representaron, de alguna manera, una oportunidad para acelerar ese proceso, dado que, por precaución, Carlos redujo sensiblemente los viajes a la oficina porteña y eso aceleró la toma de decisiones por parte del nuevo equipo de administración.

“Podemos leer mucho sobre el tema y capacitarnos, pero no existe un manual con recetas infalibles que explique cómo delegar la gestión de una empresa”, relata Carlos, quien ahora es director en las dos empresas integrantes de los grupos CREA Lamadrid (región Sudoeste) y 30 de Agosto-Mari Lauquen (Oeste).

Para gestionar el proceso, contrataron a Pascual Ciccioli, asesor del CREA Lamadrid, quien oficia de facilitador para definir las funciones y responsabilidades de los integrantes de la familia en el proceso de sucesión. Es decir: trabajan en el diseño de un organigrama. Esta instancia es fundamental, porque se decidió que la gerencia general de las dos empresas será compartida entre los tres hermanos, lo que implica la necesidad de precisar con detalle las tareas y atribuciones de cada uno.

Mientras que Santiago, quien reside en Coronel Suárez, es el encargado del área de producción, Sofía –que trabaja en una oficina localizada en la ciudad de Buenos Aires– se ocupa de la gestión administrativa, y Lucía, desde Trenque Lauquen, del área comercial. El plantel es integrado, además, por Federico del Pino, responsable del área técnica, y por Soledad Prado, quien, desde Trenque Lauquen, colabora con el área administrativa.

Los roles están bien repartidos y los responsables se encuentran en pleno proceso de aprendizaje de la gestión general de la empresa, el cual exige compartir información y las decisiones entre los hermanos, además de validar su trabajo ante el directorio, que es bastante particular, ya que una de las empresas está integrada por más de 20 accionistas que residen principalmente en España.

“Es vital contar con un referente externo para conducir el proceso de transición”, comenta Carlos en referencia a Pascual, para luego añadir que todas las empresas agropecuarias, sin importar su tamaño, deberían contar con un directorio profesional para mantenerse desafiantes y activas.

Los integrantes del equipo de administración se reúnen –presencial o virtualmente– dos veces por mes: en un encuentro se abordan principalmente cuestiones presupuestarias y financieras, mientras que el otro está dedicado a tratar temas relativos al funcionamiento del equipo. Al involucrar tres cabezas, además de compartir la información de sus respectivas áreas, deben consensuar las políticas a implementar para definir el cumplimiento de los criterios establecidos por el directorio de ambas empresas.

“Dado que la firma vive desde hace tiempo inmersa en la cultura CREA, la dinámica de las reuniones toman prestados muchos aspectos de su metodología”, comenta Pascual. “Un aspecto importante es que, si bien se trata de familiares, se debe concurrir a las reuniones con saco y corbata; es decir, deben respetar las formalidades presentes en cualquier empresa privada”, explica el facilitador.

Por supuesto, no se trata de un proceso sencillo porque, así como Carlos debe entrenarse para desempeñar correctamente su cargo de director –monitorear todas las variables y definir criterios, pero sin interferir en la gestión–, los hermanos están aprendiendo a gerenciar las empresas en el ámbito de un comando compartido.

Una de las nuevas funciones que debieron incorporar los tres hermanos es presentar un informe mensual de gestión de ambas empresas. El mayor desafío se presenta en la organización integrada por seis familias españolas, mientras que la otra sociedad cuenta con unos pocos accionistas argentinos. Carlos participa en el directorio y en el capital de ambas sociedades.

“Entendemos que la empresa tiene que crecer, por lo que, luego de evaluar diferentes alternativas, diseñamos el proyecto de un pivote de riego en Coronel Suárez, que fue presentado al grupo Lamadrid y luego al directorio con buena aceptación”, comenta Santiago.

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Las empresas gestionadas por la familia Prado integran los grupos CREA Lamadrid (región Sudoeste) y 30 de Agosto-Mari Lauquen (Oeste).

Las empresas gestionadas por la familia Prado integran los grupos CREA Lamadrid (región Sudoeste) y 30 de Agosto-Mari Lauquen (Oeste).

El hecho de contar, en una de las empresas, con directores que tienen experiencia en distintas disciplinas representa una “carta de oro” para los gerentes, porque los impulsa a mejorar su gestión de manera constante.

“En las reuniones de directorio se presenta un informe productivo, administrativo-financiero y comercial, además de representar un espacio de intercambio y consultas, donde se define la estrategia que debe seguir la empresa”, explica Lucía.

Un aspecto central, en el que coinciden los hermanos, es que resulta fundamental generar un buen ambiente de trabajo para todos los integrantes de las empresas, de manera tal que, más allá de las diferencias circunstanciales que surgen en toda organización, siempre prevalezca la confianza y el entusiasmo por superarse.

“Tenemos la suerte de tener un padre que, si bien es muy exigente, decidió encarar la transición con tiempo suficiente, porque este proceso no puede hacerse de un día para el otro, menos en el marco de una gerencia compartida”, afirma Santiago.

“Hay discusiones como en todas las empresas, pero estamos aprendiendo a diferenciar para que las cuestiones de la empresa permanezcan en la empresa y las de la familia hagan lo propio en el ámbito familiar. Esto, que es muy fácil decirlo, representa uno de los mayores desafíos para las familias empresarias”, concluye.

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