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SUSCRIBITETres casos con experiencias valiosas presentados en un panel realizado en el Congreso de las regiones CREA Litoral Sur y Centro y Norte de Santa Fe.
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SUSCRIBITELas empresas no valen por el patrimonio que tienen, sino por la capacidad que tienen de proyectarse hacia el futuro. El activo más relevante en una empresa agropecuaria no es la tierra, sino la capacidad de crear y gestionar proyectos.
En ese marco, uno de los desafíos más importantes que tienen las empresas sólidas es el proceso de traspaso de mandos, el cual, si es bien encarado, puede representar una oportunidad para evolucionar hacia instancias promotoras del crecimiento y el desarrollo.
Henri Vicentin, integrante del CREA Margarita Campo Alemán (región Norte de Santa Fe), relató la experiencia que atravesó su familia empresaria cuando cinco años atrás el mayor de los hermanos y gerente general de la firma falleció de manera inesperada.
A pesar del fuerte impacto emocional, los tres hermanos, junto con la viuda, debieron juntar fuerzas para poder asegurar la continuidad de la empresa familiar. Si bien ya venían trabajando –apoyados en la metodología CREA– en cuestiones de gobernanza empresaria, la partida del hermano mayor obligó a acelerar el proceso.
“Conformamos el directorio entre los tres hermanos y nuestra cuñada en represntación de sus hijos; uno de mis hermanos tomó la gerencia general de la empresa y revisamos el organigrama para poder realizar aportes en función de los conocimientos de cada uno de los socios”, explicó Herni en un panel realizado en el Congreso de las regiones CREA Litoral Sur y Centro y Norte de Santa Fe que se desarrolló en la ciudad de Paraná, el cual fue coordinado por Gustavo López, asesor del CREA San Francisco y especialista en empresa familiar.
El proceso, además del trauma provocado por el fallecimiento, no resultó sencillo porque los tres hermanos y su cuñada debieron ponerse de acuerdo para repartir tareas y responsabilidades con la meta de consolidar el crecimiento de la empresa más allá de los deseos particulares de cada uno. Para eso resultó esencial tener muy claro que la prioridad era la continuidad de la familia empresaria.
Los cuatro accionistas de la empresa realizan la reunión anual de directorio en el ámbito de la recorrida CREA; de esa manera, al momento de presentar su organización ante los pares del grupo, cuentan con devoluciones que contribuyen a promover la evolución de la organización.
Por otra parte, regularmente el directorio lleva a cabo reuniones en formato virtual con los integrantes de la siguiente generación –algunos de los cuales no residen en el país– para comunicar la situación y los planes de la empresa familiar.
“En esas reuniones son sólo contamos en qué anda la empresa, sino también aprovechamos para conocer en qué anda cada uno de ellos (los futuros accionistas potenciales) porque la clave de una empresa sólida es una familia empresaria con vínculos fuertes”, resaltó Herni.
Carolina Vagnoni, integrante del CREA San Martín de las Escobas-Colonia Belgrano (región Santa Fe Centro), trabaja junto a sus dos hermanas en la empresa familiar luego de que su padre encarara una transición paulatina.
“A medida que terminamos de estudiar, nos fuimos incorporando de a poquito a la empresa, primero realizando alguna tarea puntual y luego sumando más, de manera tal que mi padre fue delegando responsabilidades a medida que nosotras íbamos aprendiendo y ganando experiencia”, comentó Carolina.
Cuando el padre consideró que sus tres hijas se encontraban capacitadas para gestionar la empresa familiar, se hizo a un lado para ocupar un cargo en el directorio junto a su esposa. “Sigue teniendo participación, pero desde un lugar consultivo y como veedor de nuestra gestión”, manifestó.
La gestión está repartida en las áreas productiva –a cargo de Carolina–, administrativa y comercial. No existe la figura de un gerente general, lo que implica que las decisiones importantes se deciden en el directorio, el cual, además del matrimonio fundador, está conformado por las tres hermanas.
Siempre se buscó adaptar las posiciones cubiertas en función de la demanda de la empresa y no a la inversa para evitar perjudicar la sostenibilidad de la organización. “Las tres tenemos salarios de mercado por la responsabilidad y el tiempo dedicado a la empresa, los cuales se van chequeando con valores presentes en las restantes empresas del grupo CREA”, contó.
La metodología CREA tuvo un papel central en el proceso de transición generacional porque dos décadas atrás el entonces coordinador de la región CREA Santa Fe Centro, Fernando Ravaglia, organizó un programa para niños y adolescentes orientado a formarlos en cuestiones empresarias.
“No se puede amar lo que no se conoce; entonces comenzamos a ir a una reunión los sábados por la mañana para tratar cuestiones sobre las empresas en el marco de la metodología CREA, trabajando en grupo, haciendo ejercicios prácticos y dinámicas, estableciendo metas y pautas para poder cumplirlas”, recordó.
“Si bien la mayor parte íbamos a las reuniones dormidos luego de haber salido la noche anterior, se trató de una gran experiencia no sólo por los conocimientos adquiridos, sino también porque se forjaron vínculos en la red CREA que siguen hasta la actualidad”, añadió.
Si bien por entonces no lo sabían, ese programa implementado en la región las estaba formando como potenciales gerentes, directores o accionistas de la empresa familiar, algo indispensable más allá del rol que, ya siendo adultas, decidiera tener cada una.
Carlos De Stefani, miembro del CREA Victoria (región Litoral Sur) y tercera generación de una empresa familiar, explicó que en 2012 tomaron la decisión de realizar un protocolo para sentar las bases del consenso necesario para consolidar la gobernanza empresaria.
“El proceso de la confección del protocolo nos dio la oportunidad de expresarnos y de conocer los propósitos y aspiraciones de los integrantes de la empresa familiar; se pudo llevar a cabo gracias al hecho de que tanto mi padre como mi tío son personas muy abiertas”, comentó Carlos.
“Conocer las opiniones sinceras de todos los integrantes de una empresa familiar es esencial porque , aunque parezca raro, puede suceder que muchas veces no haya oportunidades para plantearlas y queden cosas guardadas”, agregó.
El protocolo familias además –según explicó Carlos– resultó muy útil para ordenar los tantos al delimitar cuáles cuestiones corresponden a la empresa y cuáles a la familia, de manera tal de no mezclar asuntos.
“Nos organizó porque en una empresa chica y a veces tenés que ponerte el sombrero de director y después sacártelo y ponerte el de accionista y para poder hacer eso es necesario tenar claro cuáles son las atribuciones de esos roles”, resumió.