La pregunta contenida en el título del artículo parece un juego de palabras. Pero la diferencia es sustancial porque de ella depende la trascendencia de la empresa a través de las generaciones y la armonía de la familia.
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SUSCRIBITEUna familia propietaria trabajando profesionalmente tiene una potencia enorme, según explica Gustavo López, asesor del CREA San Francisco y consultor en empresa familiar.
La pregunta contenida en el título del artículo parece un juego de palabras. Pero la diferencia es sustancial porque de ella depende la trascendencia de la empresa a través de las generaciones y la armonía de la familia.
Una empresa familiar es muchas veces una consecuencia de un hecho pasado. El fundador de la empresa tuvo hijos, algunos de ellos se incorporaron a trabajar en la empresa, llegaron a gerenciarla y dirigirla y, probablemente, con la siguiente generación, ya primos entre sí, suceda lo mismo. Eso ocurre por la naturaleza misma de protección y amparo que tiene la familia hacia sus descendientes: la empresa es vista como la proveedora de seguridad económica para la familia.
Pero este transcurrir en la vida de una familia y su empresa, sin planificación, simplemente confiando en una “cultura” que hará que “los chicos se hagan cargo como me hice cargo yo, o nosotros con mi hermano, en su momento”, en la mayoría de los casos no trasciende la tercera generación.
La empresa inicialmente es gobernada por su fundador, quien tuvo las aptitudes emprendedoras, las habilidades gerenciales y el conocimiento del negocio para hacerla crecer, pero cuando, con el tiempo, parte de la familia se incorpora al trabajo o la dirección de la misma, muchos experimentan la sensación de que la empresa comienza a gobernar a la familia en lugar de ser a la inversa.
Sobrevienen entonces conflictos familiares por cuestiones no resueltas (o mal resueltas) en la empresa, frustraciones porque no existe continuidad generacional (los más jóvenes prefieren dedicarse a otras actividades), falta de acuerdos claros en la empresa, problemas de comunicación, entre otros problemas.
Por otra parte, en algunas situaciones puede suceder que en la empresa se pierda eficiencia porque se toman decisiones en función de cuestiones familiares y no netamente empresariales, generalmente influenciadas por el ánimo de dueños ya mayores. Un propietario joven, con necesidad de arriesgar para que la empresa crezca, no tiene los mismos intereses que un dueño con una familia formada, incluso con nietos; puede ocurrir que ese fundador busque cubrir las necesidades de todos los hijos en el ámbito de tareas realizadas dentro de su empresa, tal como hizo él durante toda su vida. La postura ante el crecimiento de la empresa, el riesgo, incluso el manejo de las crisis, suele ser muy diferente también entre generaciones.
Si se pretende el trabajo familiar en armonía en una empresa que no pierda eficiencia, y que trascienda a la siguiente generación, es necesario tomar las riendas en su dirección, pero entendiendo que esa actividad ya no es realizada por una o dos personas, sino por un equipo donde pueden trabajar otros integrantes de la familia o incluso, en familias empresarias profesionales, contar con directores contratados no familiares.
La familia es la que gobierna la empresa desde la asamblea de accionistas y se convierte en una familia empresaria, pluralizando las decisiones: ya no es “qué quiero”, sino “qué queremos”. ¿Cuál es el propósito compartido, cómo lo vamos a hacer, cómo nos vamos a organizar, cuál es el plan, quiénes se encargan de qué? Por supuesto que los integrantes de la familia que estén trabajando en la empresa, en cualquiera de los niveles, es decir, como dueños (asamblea de accionistas), directores, gerentes, etcétera, deben estar lo suficientemente capacitados para eso. Se suele llamar profesionalización de la familia empresaria a ese proceso.
Para algunos empresarios la incorporación de hijos a la empresa y la delegación de tareas no sólo operativas, sino gerenciales y de dirección a edades bastante tempranas, se da en forma natural. Pero a otros les cuesta delegar y mucho más “pasar el bastón de mando” a la siguiente generación.
El momento ideal para trabajar estos temas en la familia es cuando la nueva generación tiene una edad en la que en poco tiempo puede estar ingresando a trabajar en la empresa o ser futuros accionistas, o bien cuando conviven ya en el trabajo y dirección de la empresa dos generaciones jóvenes (padres adultos con hijos jóvenes). El trabajo conjunto y organizado en estas familias suele potenciar enormemente los resultados en la empresa, pero también se logran acuerdos que contribuyen a que la armonía familiar no sea quebrantada por cuestiones empresariales o de negocios.
Las dos herramientas fundamentales que dispone una familia empresaria para lograr la eficiencia en la empresa y la armonía en la familia son el planeamiento estratégico y el protocolo familiar. Pero es importantísimo entender que para construirlos es condición necesaria el consenso, al cual se llega mediante la conversación. Se requiere de conversaciones efectivas, buena comunicación y predisposición para trabajar estos temas. De nada sirve un protocolo familiar o un plan estratégico impuesto por uno o algunos de la familia al resto; al contrario, lo más probable es que eso derive en conflictos.
El planeamiento estratégico hace tangible lo que los dueños familiares le están “pidiendo” a la empresa: ¿Para qué tenemos (todos) esta empresa? ¿Cuál es el propósito de esta familia empresaria y que visión tenemos (todos) de nuestra empresa? ¿Qué proyección de futuro tenemos? En esta síntesis, la visión de la empresa debería hacer confluir los intereses individuales de cada uno de los dueños actuales y en lo posible los dueños potenciales (futuros herederos mayores de edad) en un interés o propósito común. Es el punto de partida, la base o cimiento donde comenzar a redefinir la empresa actual y para las generaciones futuras. Por supuesto, si un familiar, accionista o futuro accionista no está de acuerdo con la visión del resto, es el momento para poner de manifiesto esa situación y resolver de antemano conflictos que podrían darse en el futuro.
El planeamiento estratégico es desarrollado por el directorio de la empresa (que puede estar compuesto por familiares, tener algunos directores contratados no familiares o ser un directorio completamente contratado). El planeamiento responde básicamente a el qué: ¿Qué empresa necesitamos para lograr ese propósito de esta familia empresaria? ¿Cuáles son las líneas estratégicas que se van a trabajar en la empresa para llegar a esa visión? Y el cómo: ¿Cuál será el plan táctico? Es decir, ¿cómo trabajaremos en esas líneas estratégicas de la empresa? ¿Con qué recursos, tiempos, plazos? ¿Con qué estructura organizacional, responsables, roles? ¿Cómo monitorearemos el plan, cómo mediremos los avances, con qué herramientas? ¿En qué escenario y contexto nos moveremos?.
Por supuesto que no es necesario contar con un plan estratégico de la empresa para elaborar el protocolo familiar y viceversa, pero la combinación de ambas herramientas brinda, a nuestro criterio, el enfoque más integral del vínculo empresa-familia y establece los mecanismos para su funcionamiento.
El protocolo familiar pone en foco los aspectos vinculados la relación de la familia con la empresa. Mediante las conversaciones y los acuerdos que se realizan durante su elaboración, se define cómo se organizará la familia empresaria en lo que atañe a la empresa. Es un documento cuya validez principal está más en el proceso de elaboración que en el documento en sí mismo. Si las conversaciones sobre cada uno de los puntos tratados fueron efectivas y los acuerdos fueron realmente consensuados y sentidos por todos los involucrados de la familia empresaria (dueños actuales y potenciales mayores de edad), el objetivo del protocolo está prácticamente cumplido. Este proceso, este trabajo conjunto, normalmente cambia la visión que muchos miembros de la familia tenían originalmente en relación a la empresa.
La activación de los órganos de gobierno es uno de los puntos prioritarios. En muchas empresas, aunque se trate de sociedades formales (y mucho más en las sociedades de hecho), los órganos de gobierno no funcionan como tales en la práctica (a veces no existen siquiera las reuniones de directorio). Activar esos órganos de gobierno implica ponerlos en funcionamiento real en la vida de la empresa.
En el protocolo se responde por ejemplo a las siguientes preguntas (siempre relacionada a familiares, por supuesto): ¿Quiénes integrarán el directorio y el consejo de familia? ¿Habrá requisitos para ingresar? ¿Qué capacitación y habilidades tienen que tener los directores? ¿Si esas habilidades no están en los familiares que son “candidatos” a dirigir la empresa, podemos cultivarlas con suficiente anticipación? ¿Cómo? Y si no es el caso, ¿contratamos directores no familiares? ¿Cómo serán evaluados los familiares que formen parte de un directorio (incluso los que tengan otro rol en la empresa)? ¿Tendrán que estar representadas todas las ramas familiares? ¿Cómo se tomarán las decisiones, con qué mecanismos? ¿Cuál es la órbita de decisiones? ¿Cómo serán comunicadas a los dueños? ¿Qué frecuencia, duración y modalidad tendrán las reuniones? ¿Se habilitará a parientes políticos (cónyugues), a formar parte de un directorio?
En relación con la asamblea de accionistas, el diseño del protocolo obliga a revisar los derechos y obligaciones de cada uno. Es muy común encontrarse con empresas en las cuales un familiar es dueño (tiene acciones) pero no tiene idea de lo que sucede en la empresa ni participa tampoco de las reuniones en las que se toman decisiones. Pero esa situación podría eventualmente cambiar cuando los descendientes hereden acciones.
El protocolo familiar funciona muchas veces como una “escuela de dueños familiares”, principalmente para aquellos que se encuentran ajenos a la realidad y presente de la empresa.
Sucede que muchas familias empresarias tienen un estatuto societario que detalla los derechos y obligaciones de los socios en función de la legislación vigente, pero en los hechos funcionan como si los mismos se ignoraran (muchas veces se ignoran realmente), con la sorpresa –en algunas situaciones– de tener que llegar a conocerlos cuando surge algún conflicto legal que involucra a todos los accionistas de la empresa.
El consejo de familia es un órgano de gobierno que no siempre se formaliza, pero las familias que lo tienen encuentran en él un espacio formal para conversar, resolver y prever cuestiones vinculadas a la empresa que podrían poner en riesgo la armonía familiar. Puede estar integrado por familiares que trabajen o no en la empresa. Tiene dos roles fundamentales: por un lado, mantener viva la cultura de familia empresaria, para lo cual se establecen varias acciones al respecto en el protocolo; por otro lado, el consejo de familia actúa cuando se dispara alguno de los gatillos previstos en el protocolo, como puede ser la intención de un familiar de comenzar a trabajar en la empresa. Por supuesto, el directorio será el que tiene que definir si existe una vacante o un puesto de trabajo por cubrir, cuál es el perfil necesario para ese puesto, etcétera. Y si un familiar aspira a ese puesto (normalmente se les da prioridad en los protocolos), antes de que ingrese a la empresa, pasa por el “tamiz” del consejo de familia. Muchas veces es ese órgano de gobierno el que toma la decisión final de aprobar o denegar su ingreso. Esto permite evitar conflictos si ese familiar que ingresa no tiene las habilidades o el comportamiento esperado en la empresa, porque la decisión será tomada por consenso de toda la familia. Asimismo, el protocolo prevé otros casos en los que el consejo de familia deberá actuar.
Las preguntas que se “ponen sobre la mesa” en la elaboración del protocolo no hacen más que anticipar lo obvio, es decir, situaciones que en algún momento pueden llegar a generar un problema si suceden ya sea porque se ignoraron cuestiones legales o no se previeron con anticipación situaciones familiares y de la empresa que en algún momento ocurrirán. La cuestión es que lo que parece obvio cuando uno observa una empresa familiar “desde afuera”, muchas veces no es tan obvio para los integrantes de la familia.
Una familia propietaria trabajando profesionalmente tiene una potencia enorme. Aprovecharla dependerá de sus integrantes y de su compromiso puesto en hacer que eso suceda. La armonía familiar y la eficiencia en la empresa son posibles si se trabaja para ello en lugar de esperar que ocurran naturalmente.
Gustavo López. Asesor del CREA San Francisco. Consultor en empresa familiar