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SUSCRIBITECon apoyo de la red CREA, un ex líder de Ventas de IBM aplicó sus conocimientos corporativos para hacer más eficiente la gestión de la empresa familiar.
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SUSCRIBITEHace cinco años, Christian Jodor dejó su puesto en IBM para involucrarse en la administración de un campo familiar en la Cuenca del Salado. Con formación empresarial y conocimientos básicos en producción agropecuaria, recurrió a las redes para buscar información técnica y así conoció la red CREA. Este vínculo lo ayudó a impulsar un cambio en la gestión de su establecimiento.
“En el 2001 yo estaba recién recibido de contador, en un contexto en la Argentina muy complicado. Mi primer hijo en camino, y la idea de ejercer como autónomo, con mis propios clientes, se fue diluyendo”, recordó Jodor, administrador de la Estancia El Resueyo, ubicada en Rauch, provincia de Buenos Aires, e integrante del grupo CREA Arroyo Langueyu, en la región CREA Sudeste.
Ese contexto lo llevó a ingresar a IBM, primero en el área de Contabilidad y, pocos meses después, en Finanzas. Allí comenzó su vínculo con los equipos comerciales. “Descubrí que lo que verdaderamente me gustaba hacer era trabajar en el área de Ventas. Con el tiempo pude conquistar la posición de gerente de proyectos, donde lideraba equipos, y finalmente salté a la venta de servicios”, contó. Su recorrido terminó con la conducción de un equipo comercial en nueve países de América de habla hispana, excluido México.
“Trabajé 18 años en IBM. Fue mi gran formador profesional. Es la compañía de tecnología más antigua del mundo y una gran escuela de negocios”, afirmó. La salida se dio a partir de un retiro voluntario, que coincidió con un planteo familiar. “Mi padre, que ya era una persona mayor, me propuso ayudarlo en el campo. Pensé que era una buena opción y acepté el desafío, comenzando las actividades de administración de la mano de él”.
Más allá de las buenas intenciones, el desembarco en la actividad productiva dejó en claro la falta conocimientos adecuados para llevar adelante una actividad tan compleja como es la agropecuaria. “Uno piensa que por haber estado vinculado toda la vida al campo, entiende algo de la actividad. Y me di cuenta de que no”, reconoció. Frente a esa falta de experiencia, decidió formarse por su cuenta.
“Empecé a estudiar y a googlear palabras como eficiencia, innovación, desarrollo, planificación eficiente o bienestar animal, que eran mis intereses. En todas las búsquedas aparecía CREA. Así que levanté el teléfono y llamé”, relató. Para el primer encuentro se preparó con el mismo rigor que para una entrevista laboral: el ingreso al grupo dependía de la aceptación de sus pares.
Una vez aceptado, su primera reunión fue en julio de 2021, en el campo de Isabel Zar, invitado por Belisario Castillo. Durante la recorrida, un lote en particular captó su atención. “Pasamos por un verdeo donde había terneros de recría y me asombró ver ese color verde en pleno invierno. En el campo que yo administraba no existía”. La escena derivó en una pregunta que hoy recuerda con humor: “Pregunté qué era y cuando me dijeron raigrás, pregunté cómo se escribía, para estudiarlo y replicarlo en mi establecimiento”.
Lejos de ser un obstáculo, esa falta de conocimiento técnica inicial fue reconocida por el grupo como una oportunidad: “Se dieron cuenta de que yo no tenía mayores conocimientos de agronegocios, pero podría aportar otras herramientas de otras áreas. Que la relación iba a ser un win-win”.
Con el tiempo, la experiencia en CREA se transformó en un punto de inflexión. “El vínculo con CREA me cambió la perspectiva. Me abrió la cabeza y me ayudó a transformar la empresa en lo que yo quería hacer”, afirmó. Y destacó un rasgo que considera central: “Lo que más me atrapó es la solidaridad que tiene el grupo en compartir sus conocimientos, incluso cuando yo hacía preguntas que parecían básicas porque no tenía experiencia”.
Desde aquella primera anécdota, Jodor comenzó a impulsar una transformación profunda en el establecimiento, apoyada en tecnología, planificación y una lógica de gestión empresarial aplicada al campo.
“Creo que el campo argentino se maneja de una forma muy tradicional y no se administra eficientemente. No se pone foco, en varias cosas: recursos humanos, la relación y manejo de proveedores, y la gestión de ventas, que permiten darle el verdadero valor a la producción y esfuerzo del productor”, planteó. Su experiencia previa en una multinacional marcó el punto de partida. “Al venir de ese mundo, estaba en mi ADN planificar, gestionar, manejar equipos de trabajo”.
El punto inicial fue un planteo productivo acotado. “Agarré un campo de cría, con algo de invernada y 40 hectáreas de soja en porcentaje con un contratista”, describió. A partir de allí, el proceso fue gradual pero sostenido. “A medida que fui encontrando el modelo de negocios que quería para el campo, comencé a trabajar en eso y lo fui transformando”. Los resultados comenzaron a verse en los números: “Cuando tomé la administración, teníamos 460 vacas, y en 2026 vamos a tener en servicio 750”.
El ordenamiento forrajero fue una de las primeras decisiones estratégicas porque “todo arranca sabiendo que hay alimento disponible para los animales. Sin ese recurso, no es posible proyectar nada”, explicó. Ese diagnóstico derivó en una serie de trabajos de base. “Empecé a hacer lo que había que hacer, como diferenciar potreros agrícolas de ganaderos, buscar las lomas y ambientar el campo. Es un proceso de largo plazo, que comencé hace cuatro años y va a demandar más tiempo, pero ya hay un camino trazado”, comentó.
La transformación no se limitó al esquema productivo. Christian incorporó una lógica de trabajo centrada en las personas. “Le puse una visión bastante corporativa. Me junté con los recursos humanos que tenía, les expliqué cuál era el esquema de trabajo y hacia dónde quería ir con la empresa”. Esa apertura incluyó una dinámica de aprendizaje colectivo: “Abrimos las puertas al equipo y propusimos aprender y planear entre todos”. El mismo enfoque se trasladó a la relación tanto con proveedores como con contratistas. “Mejoramos mucho el vínculo, desde un lugar respetuoso y de confianza mutua”, sostuvo.
En paralelo, el sistema productivo fue ganando complejidad. “Empezamos a trabajar más fuerte en las ventas y en mejorar la genética de los animales”. Así, el planteo original fue evolucionando: “Lo que había arrancado como una empresa de cría y algo de recría, y con la agricultura limitada en hectáreas y a porcentaje, hoy es una empresa de ciclo completo: hacemos cría, recría y engorde”. También creció la superficie agrícola bajo administración: “De esas 40 hectáreas iniciales, hoy hacemos casi 300 hectáreas, entre maíz, girasol, soja, avena y cebada”, detalló.
La lógica de mejora continua atraviesa todo el proceso. “Todos los años trato de subir la vara y encontrar un nuevo desafío: crecer en facturación, en beneficios para el equipo de trabajo, en superficie sembrada, en capacitación, en hacer mejor lo que hacemos”. En ese camino, el respaldo del grupo CREA aparece como un factor clave. “Si evalúo sumar riego artificial o bombas solares en molinos, nadie me pone un freno; de hecho, todo el grupo me incentiva a hacerlo”.
La incorporación de tecnología fue otro paso clave en la transformación del sistema. En 2025 el establecimiento implementó caravana electrónica y comenzó a trabajar de manera sistemática con los datos que provee esta herramienta. El cambio fue inmediato en la forma de evaluar la eficiencia individual de cada uno de los animales y en los criterios de selección.
“Nos permitió encontrar cuál era el animal que efectivamente estaba engordando, saber el peso exacto que ganaba en los verdeos y dejar de engordar lo que es lindo para engordar lo que realmente es eficiente”, explicó. Hasta entonces, la elección se hacía principalmente por apariencia. “Uno elegía lo grande y lo lindo, y quizás ese animal aumentaba 300 gramos por día, mientras que otro, que no era tan lindo o vistoso, ganaba 780 u 800 gramos”. A partir de esa información, el criterio cambió: “Empezamos a seleccionar los animales con mejor conversión de peso en el sistema”.
En 2025, la incorporación de tecnología también se extendió a la infraestructura de manejo. Junto con el capataz y el veterinario de la estancia, el empresario viajó a la Exposición Rural de Palermo con el objetivo de reemplazar la antigua manga del campo, que representaba un riesgo tanto para la seguridad del personal como para el bienestar animal.
La decisión derivó en la compra e instalación de una casilla Farmquip. “Fue un cambio realmente espectacular”, afirmó. Dos veces por año, durante las tareas de vacunación, pasan alrededor de 1500 animales por la manga. “Antes nos llevaba siete u ocho días; esta vez lo hicimos en cuatro”. A eso se sumó la digitalización de la balanza analógica que ya tenía el campo, con la que antes se pesaban entre 400 y 500 terneros utilizando una tecnología muy rudimentaria.
Ese kit tecnológico se integra hoy con la caravana electrónica y permite realizar una trazabilidad completa del animal, desde el destete hasta su comercialización. “Sabemos con cuántos kilos hicimos el destete, con cuántos entró el animal al corral de inicio, cuál fue la eficiencia de conversión y, cuanto consume en los verdeos, en síntesis: podemos hacer un seguimiento de cuánto pasto transformamos en carne”, dijo.
En ese proceso, comenzó a evaluar nuevas herramientas: “Me interesó la posibilidad de incorporar al planteo balanzas que se pueden poner junto a los bebederos y que, con conectividad, registran el peso diario cada vez que el animal va a tomar agua”. Esa información se descarga en planillas y permite detectar desvíos de manera temprana: “Podemos identificar si hay alguna enfermedad que esté retrasando la eficiencia en la conversión a carne, de manera individual”.
“La caravana electrónica es un chip en la oreja del animal que carga datos”, resumió. El próximo paso es profundizar ese camino. “El año que viene quiero explorar mucho más el uso de datos. Vengo de una empresa de tecnología, donde siempre consideramos que los datos son los recursos naturales del futuro. Los datos te permiten trabajar de una forma diferente para lograr mayor eficiencia”, aseguró.
Hasta el momento, las mejoras se sostuvieron con recursos propios del establecimiento. “Vengo financiando estas inversiones y capitalizaciones con los ingresos del campo”, explicó Jodor. Hacia adelante, el desafío pasa por escalar ese proceso. “Con mayor estabilidad económica, creo que van a aparecer créditos de largo plazo para avanzar en inversiones que nos ayuden a crecer en el negocio”, concluyó.