4 de marzo de 2024 en Buenos Aires

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Gestión de personas: que la coyuntura no impida trabajar en cuestiones estructurales

Entrevista a Enriqueta Gil Belloni, directora Eres Agro, sobre los mayores desafíos presentes en materia de gestión de personas y equipos de trabajo en el agro.

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La consultora que dirige Enriqueta Gil Belloni, Eres Agro, prácticamente no tuvo vacaciones: en el primer mes del presente año realizo cinco “mapeos salariales” y 17 búsquedas laborales, las cuales se explican mayormente por un fenómeno creciente en el ámbito laboral: la alta rotación.

“La elevada inflación potenció, especialmente en los jóvenes, la rotación, porque un ajuste salarial unos puntos superior entre una empresa y otra puede motivar la decisión de irse; muchas veces no existe la instancia de negociación: se evalúan alternativas y se toma una resolución”, apunta Enriqueta, quien además es coordinadora del grupo CREA Gestión de Equipos de Trabajo (un grupo “sin fronteras” integrado por empresas de actividades y regiones diversas que realizan reuniones a través de plataformas digitales).

“Resulta indispensable estar muy atento a la cuestión salarial porque el descuido durante apenas un mes puede implicar la pérdida de un colaborador valioso”, añade.

En otras épocas enero solía ser un mes tranquilo en lo que hace a búsquedas laborales.

GB: Claro. Pero luego de la pandemia eso cambió, porque ahora son muchos los trabajadores que, gracias a las herramientas digitales, están mucho más disponible para tener entrevistas de lo que estaban antes de ese evento, que cambió en gran medida la manera de hacer las cosas en muchos ámbitos. Los trabajadores, en todos los niveles, están atentos a las oportunidades y abiertos a realizar entrevistas, porque además es una manera de mapear su situación laboral y salarial en el mercado.

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¿Cuáles son los puestos en lo que se presenta el mayor índice de rotación?

GB: Fundamentalmente, los puestos administrativos, donde en general se compiten con otras industrias, a veces más competitivas tanto salarialmente como en beneficios. Otro puesto que rota porque esta muy demandado es en el rubro comercial de empresas de servicios agropecuarios o agroindustriales, especialmente aquellos que conocen bien una determinada zona y tienen contactos propios. También comienza a observarse, en diferentes posiciones de mandos medios, que trabajadores deciden salir de organizaciones grandes para emplearse en empresas más pequeñas que cuentan con otras metodologías más flexibles al momento de determinar salarios. Una elevada inflación combinada con un alta presión tributaria sobre los salarios conspira contra la competitividad de las organizaciones más grandes en el mercado laboral.

En el ámbito de la producción, ¿cuáles son los aspectos más difíciles para un consultor?

GB: Un desafío grande lo representan aquellas empresas que buscan trabajadores que deban residir en el campo, porque eso representa una barrera para los jóvenes y las familias que privilegian la vida social y los servicios que puedan disponer en un entorno urbano. Esas búsquedas son muy complejas y, por lo general, suelen tener también bastante rotación.

¿Por qué razón se incluye como requisito indispensable residir en el establecimiento?

GB: En muchos casos se trata de una cuestión cultural asociada a la percepción de que una persona en el campo tiene una mayor capacidad de control. La realidad es que ese requisito reduce mucho la oferta potencial de candidatos. También puede decirse lo mismo de los casos en los cuales sólo se buscan hombres, excluyendo la posibilidad de que se presenten mujeres, que representan un componente creciente de la oferta de trabajadores en el ámbito agropecuario.

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Enriqueta Gil Belloni

Enriqueta Gil Belloni

¿Cuál considerás que es una de las cuestiones más desatendidas en materia de gestión de capital humano en el agro?

GB: La mayoría de los empresarios del sector va a decir que es súper importante y que le quiere dedicar tiempo a la gestión de personas. Pero después en la práctica la cuestión sigue, por lo general, quedando fuera de la agenda, especialmente en las empresas más pequeñas. De todas maneras, el primer aspecto clave al momento de encarar la cuestión es definir el rol del propietario que trabaja de gerente general de la empresa, porque si no logra distribuir su tiempo para poder ocuparse de cuestiones estratégicas, la diaria se lo lleva puesto. Entonces la primera recomendación es, por un lado, arrancar desde bien arriba, es decir, tener claro cuál es el papel que debe cumplir un gerente general, dónde agrega más valor a la empresa; si eso sucede, entonces podría visualizar que tal vez convenga delegar cuestiones operativas para poder focalizarse en otros aspectos, como es el caso de la gestión financiera en la actual coyuntura que atraviesan las organizaciones agropecuarias. En las empresas con una mayor estructura, el cambio también debe venir de arriba; cuando el propósito, por ejemplo, es consolidar el trabajo en equipo, delegar tareas e incorporar procesos de mejora continua, debe haber una convicción y coherencia desde la gerencia general hacia el resto de las unidades. Si esto está, permitirá poder planificar y definir roles para la gestión del área.

En momentos como los actuales las cuestiones salariales se deben imponer ante los factores más estructurales.

GB: Sí, pero ese aspecto tiene una relación directa con la correcta definición de los roles. Para poder determinar de manera adecuada la política salarial, la clave es poder definir las responsabilidades de cada posición; difícilmente se pueda evaluar si está bien o mal pago, y más aún cómo implementar bonificaciones, si nos guiamos por impresiones personales en lugar de criterios objetivos. La descripción de puestos –empezando por el gerente general– es una de las bases para ordenar a las empresas.

La comparativa salarial realizada en empresas afines, como puede el caso de un grupo CREA, ¿no representa una buena herramienta para no quedarse atrás en ese sentido?

GB: Por supuesto. Puede ser de gran ayuda, siempre cuando se comparen puestos equivalentes. En el sector agropecuario muchas veces los puestos de trabajo, si bien pueden llevar el mismo nombre, no son comparables por las diferentes responsabilidades y características de las tareas comprendidas en los mismos. Para eso existen diferentes metodologías que permiten medir la valoración relativa de los puestos de trabajo que integran una empresa por medio de tres dimensiones. La primera de ellas es la relativa a las competencias, que comprende todo lo relacionado con el saber de la persona: conocimientos, experiencias, habilidades adquiridas, personal y funciones a cargo, etcétera. La segunda se focaliza en el pensar, para lo cual se considera el valor agregado generado a partir de los aportes que puede realizar la persona en el puesto en cuestión; es decir: si se requiere o no –y en qué magnitud– una elevada capacidad creativa, innovación y pensamiento sistémico para aportar soluciones superadoras a los problemas y desafíos por enfrentar. La tercera dimensión comprende el actuar, entendido como el nivel de autonomía requerido para el puesto, además de la magnitud financiera y el impacto económico en la empresa comprendido en las decisiones que estén a su cargo. Los niveles de complejidad tienen incidencia en el puntaje final: no es equivalente, por ejemplo, ser responsable de producción de una empresa dedicada solamente a la producción agrícola de otra que además se dedique también a ganadería, lechería. Cada situación debe ser analizada en función de sus particularidades. Las empresas agropecuarias se focalizan en los productivo y comercial; algunas también gestionan cuestiones financieras. Pero son pocas las que trabajan de manera sistemática en desarrollo de capital humano y eso es esencial para poder construir una marca empleadora que permita ganar competitividad en el mercado laboral.

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Equipo integrante de la consultora Eres Agro

Equipo integrante de la consultora Eres Agro

Foto portada @maguilarbenitez

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