El poder de la cultura organizacional para definir el éxito de una empresa agropecuaria. Una conferencia de Daniel Cerezo en el congreso de la región CREA Litoral Sur.
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SUSCRIBITELa cultura en una empresa no se define por el qué se produce, sino por el cómo se trabaja: de qué manera se resuelven los conflictos, cómo se dialoga y, fundamentalmente, cómo actúan los colaboradores cuando nadie los está mirando.
“La cultura es el pegamento indispensable entre la identidad de la empresa y su ejecución operativa”, señaló Daniel Cerezo, consultor en desarrollo humano y cultura organizacional, durante una charla ofrecida en el Congreso de la región CREA Litoral Sur realizado en la ciudad de Concordia.
“Cuando este pegamento se seca, los entornos familiares y corporativos se transforman en lugares de tránsito, similares a un hotel, donde se pierde el sentido de pertenencia y cae drásticamente el rendimiento global”, explicó el director de la organización CreerHacer.
El silencio se apoderó del auditorio cuando en la pantalla gigante se proyectó la imagen de un rancho precario, cuya pared principal era apenas un nylon gastado. "Así empezamos", señaló Daniel Cerezo.
Quinto de seis hermanos, Cerezo nació en la provincia de San Juan, pero cuando era un niño su familia migró al Gran Buenos Aires detrás de una promesa laboral que terminó siendo una mentira. El destino inmediato fue la calle, el desamparo y la pobreza extrema.
Sin embargo, en un entorno donde predominaba la falta de oportunidades, la vida de Daniel dio un vuelco inesperado a los 9 años gracias a la música. Atraído por su temprana admiración hacia la cantante popular Gladys “La Bomba Tucumana”, se acercó a una fundación barrial, donde conoció a una concertista de piano que donaba una hora de clases semanales a los chicos de la calle.
“Yo aprendí cultura antes de saber que existía la palabra”, reflexionó Cerezo. “Ir todos los sábados a las 9 de la mañana me enseñó la cultura de la disciplina, del esfuerzo, del trabajo y de la responsabilidad”.
Luego de aprender temas de cumbia, su profesora lo introdujo en diferentes géneros y terminó enamorado de la obra de Astor Piazzolla, además de armar una banda de tango en el barrio.
A los 14 años le propusieron ser profesor de piano en el barrio. Y a los 17 le tocó ser coordinador del centro comunitario, ya que en su rol de profesor tenía a su cargo a un grupo numeroso de jóvenes. Así sin saberlo– se estaba formando como líder social.
Aquella oportunidad no fue solo un salvavidas, sino fundamentalmente la herramienta que le permitió entender que el contexto no debía determinar su identidad y que era posible transformar la realidad propia.
Con los años, esa experiencia transformadora se convirtió en su profesión y en su filosofía de gestión. Hoy, como consultor y especialista en organizaciones, Cerezo desmonta el mito de que la cultura de una empresa o de una institución es un patrimonio estático o una herencia inmodificable.
“La cultura no la hace la empresa ni las instituciones; la hacen las personas y cómo eligen vincularse", afirmó categóricamente. En este sentido, trazó una línea directa entre la estrategia de negocios y el clima interno, advirtiendo que ninguna planificación a largo plazo es sostenible si no está respaldada por una cultura sólida.
Para Cerezo, la cultura organizacional se sostiene sobre tres pilares fundamentales que operan en lo cotidiano: el comportamiento de las personas (especialmente el de los propietarios y líderes), la definición de valores coherentes y los vínculos, es decir, el modo en que los integrantes de una organización deciden relacionarse entre sí.
“Si yo decido que en mi familia no se usa la tecnología a la hora de cenar, pero soy el primero en tener el celular en la mano, estoy siendo totalmente incoherente. En las empresas pasa lo mismo: los fundadores definen los valores, pero los colaboradores deciden todos los días si esos valores viven o se mueren”, explicó.
Cerezo –quien se identificó como parte de la generación X– derribó el prejuicio generalizado de que los jóvenes actuales carecen de compromiso. “No es que no tengan compromiso, tienen uno distinto”, sentenció.
Las nuevas generaciones, según el consultor, ya no conciben el trabajo meramente como una fuente de ingresos para adquirir bienes materiales, ya que búsqueda se divide equilibradamente en la dimensión profesional, social y personal.
El especialista ilustró este cambio de paradigma con la anécdota de un gerente bancario que avisó que entraría más tarde por asistir al primer acto escolar de su hija, provocando la indignación inicial de una directiva de la vieja escuela. “Hoy muchas personas empiezan a priorizar otras cosas y buscan un ambiente sano. La gente ya no se queda solo por el sueldo”, advirtió.
Cerezo alertó sobre las consecuencias económicas y operativas de descuidar el clima interno. Subrayó que los problemas presentes en un equipo de trabajo bajan drásticamente la productividad, dañan el negocio y elevan la rotación de personal.
Muchas organizaciones normalizan dinámicas que son, en realidad, alertas críticas de que el entramado cultural está dañado. Cerezo identificó algunas señales de una estructura enferma:
Desconexión y prejuicios cruzados: el administrativo que nunca pisó el terreno y califica de “vago” al personal de campo porque no envía una factura a tiempo, ignorando las condiciones climáticas o los horarios del trabajo rural.
La metodología del pasa de largo: herramientas que se entregan rotas sin que nadie se haga cargo. Cuando a un colaborador le da lo mismo el estado del capital de trabajo, el diagnóstico es claro: no hay compromiso con la organización.
La trampa de la centralización: empresas que dependen exclusivamente de las decisiones y la presencia del dueño para funcionar.
Indicadores críticos: niveles elevados de ausentismo constante, rotación permanente de personal y un clima de tensión permanente que genera un desgaste físico y mental en los equipos.
El mito del dinero como único motor: aunque la compensación económica es indispensable, no define la fortaleza de una cultura. En contextos complejos, un equipo identificado con los valores de la empresa sostiene el barco cuando faltan recursos, mientras que un equipo que solo busca el dinero, lo abandona ante la primera tormenta.
Modificar el rumbo de una cultura organizacional no requiere de inversiones millonarias, sino de consistencia en el liderazgo. Comunicar valores e instalar “innegociables” es, en ese sentido, un factor crítico.
Sostener a un perfil productivo que destruye el tejido humano quiebra la credibilidad de la organización. Cuando la dirección no establece límites claros, los colaboradores inventan sus propias reglas. Si una persona es técnicamente excelente pero incapaz de liderar con respeto, debe ser reubicada en roles individuales donde sus modos no dinamiten el clima interno.
Cerezo dijo que el liderazgo de cercanía requiere romper las respuestas automáticas. El ejercicio consiste en sentarse con cada colaborador y plantear tres preguntas concretas: ¿cómo estás? (con la regla estricta de no aceptar como respuesta un simple “bien”), ¿qué necesitás? y ¿estás con alguna dificultad en tu trabajo?
“Obligar al cerebro a salir del casete cotidiano abre canales de empatía reales y permite detectar fricciones operativas mucho antes de que se conviertan en una renuncia o un conflicto gremial”, indicó.
Si una organización sólo aplaude cuando el balance es positivo o la campaña rompe un récord productivo, está construyendo una cultura puramente resultadista. La cuestión es que, lo que se reconoce, se termina multiplicando.
Es indispensable además felicitar públicamente las actitudes que reflejan los valores de la firma, como puede ser el caso del compañero que ayudó a resolver un problema ajeno. El reconocimiento público de la conducta modela el comportamiento del resto del equipo.
El consultor resaltó que la riqueza de una empresa no está sólo en sus activos o sus operaciones, sino en la manera de gestionar los vínculos que tienen las personas que integran una organización, lo que explica como a veces algunos hacen mucho con muy poco y, viceversa, como en ciertas ocasiones se malogran proyectos con gran trayectoria.