¿Cuál es la diferencia, si es que existe, entre empresas familiares y familias empresarias? Definitivamente la hay. Existen muchas aproximaciones a la definición de empresa familiar. Veamos.
8 de septiembre de 2024 en Buenos Aires
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SUSCRIBITE¿Cuál es la diferencia, si es que existe, entre empresas familiares y familias empresarias? Definitivamente la hay. Existen muchas aproximaciones a la definición de empresa familiar. Veamos.
1.Restrictivas. Definen la empresa familiar como aquella en la que trabaja más de un miembro de una familia. Es la más típica. Es restrictiva porque excluye a todo aquel que no trabaja.
2.Intermedia. Define la empresa familiar como aquella en la que una familia detenta el control al poseer la mayoría accionaria. Admite la posibilidad de ser parte sin trabajar: un gran paso para la humanidad y, sobre todo, para la continuidad de la organización.
3.Amplia. Esta definición pone el foco en la influencia en la toma de decisiones, ya sea por trabajar en ella o por ejercer derechos de propiedad (¡chan!) por vínculos de parentesco. Por esta definición nos animamos a decir que toda empresa administrada por sus dueños es una empresa familiar en potencia.
En aqnitio la definición de empresa familiar contempla un elemento volitivo clave: el deseo de los miembros de la familia por ser dueños de la empresa.
Definimos como empresa familiar a aquella que cuenta con una familia empresaria y la explicamos como aquella familia con una sólida cultura emprendedora y miembros conscientes de los desafíos que implica ser empresarios y responsables por el legado que recibirán. Esta definición es propia, un activo importante y distintivo de nuestro enfoque. En definitiva, sostenemos que sin familia empresaria no hay empresa familiar.
Muchas familias pierden su patrimonio al dividir las unidades económicas. ¿Cómo evitar tener patrimonio alto pero improductivo? El problema es multicausal. Para empezar, vamos a poner el zoom sobre un par de ellas: el modelo mental dueño-administrador y la escala.
El modelo mental dueño-administrador juega un papel fundamental en esta cuestión: se traduce en un deseo irrefrenable de “tener lo mío y gestionarlo como yo quiera” y en la firme convicción de aquella frase que decía el abuelo sobre “la mejor sociedad es impar y menor a tres”. Ambas ideas son el acelerador de los procesos de división. El antídoto es el cambio cultural; el quiebre de ese modelo mental nutrido por las generaciones pasadas, por la tradición, para promover una suerte de re-fundación de la cultura.
La escala productiva, en tanto, produce dos efectos: la sensación de suficiencia y, paradójicamente, la de insuficiencia. Cuando en aqnitio hablamos de escala nos referimos a la capacidad de generación de recursos económicos.
En este aspecto juega un papel fundamental la confusión entre patrimonio y empresa, que es muy común en el sector agropecuario. En muchas ocasiones las preguntas correctas no se hacen y su ausencia da lugar a expectativas divergentes sobre un negocio que no es capaz, incluso bien gestionado, de responder a los deseos de los diferentes interesados.
Entonces, cuando el fundador mira su empresa siente que es suficiente, sobre todo en el agro, porque logró un patrimonio importante que puede cubrir con creces sus necesidades. En cambio, la nueva generación puede llegar a percibirlo como insuficiente al esperar que el negocio le permita lograr lo mismo que a la generación anterior. En definitiva, se trata de re-fundar la cultura y evaluar adecuadamente la escala en virtud de las necesidades futuras; eso es clave para evitar tener un patrimonio alto pero improductivo.
¿Es conveniente un protocolo o acuerdo familiar? Considero que lo importante y trascendente no es el protocolo en sí mismo, sino la cultura, la capacidad de incluir a personas e ideas diversas y la posibilidad de generar acuerdos y revisarlos cuando sea necesario, capacitando a los socios o accionistas potenciales para que sepan mañana asumir ese trascendente rol. El instrumento es simplemente eso; lo importante es su contenido y uso.
Por eso recomendamos analizar el sistema, su composición y estado de situación, de manera tal de establecer prioridades; y asignar la gestión de la familia empresaria a responsables debidamente capacitados; y sostener actividades de integración y formación de los miembros de la familia empresaria. Este enfoque es mucho más potente que la idea instrumental para lograr así un mayor compromiso con el ser empresario.
En resumen: la sostenibilidad de la empresa y la armonía familiar se logra a través de la cultura de la familia empresaria; la formación de los socios y accionistas potenciales para ejercer el rol; la planificación y evolución del modelo de negocio, de gestión y de gobierno; la promoción del emprendedurismo; y la instrumentación de acuerdos para gestionar conflictos, siendo tales aspectos los más sensibles, pero no los únicos.
Javier Dulom. Asesor especializado en las áreas de Estrategia y Organización de Empresas. Director Ejecutivo de aqnitio