23 de mayo de 2024 en Buenos Aires

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Familia empresaria: hacia una cultura asociativa

La continuidad es el gran desafío de la familia empresaria: cuáles son las claves para su fortalecimiento.

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Para superar exitosamente los sucesivos cambios generacionales que le corresponda enfrentar, la familia empresaria debe desarrollar una cultura empresarial sólida.

El modelo “dueño-administrador” conlleva una fuerte impronta de independencia y autonomía, que se contrapone, en buena medida, con la interdependencia y complementación propias de la idea de asociatividad. Para que el proyecto de una familia empresaria sea sostenible, la cultura de tipo individual-autónoma –que permitió que la empresa fuera creada y creciera– debe evolucionar hacia una cultura de tipo asociativa-complementaria.

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Para que el proyecto de una familia empresaria sea sostenible, la cultura de tipo individual-autónoma –que permitió que la empresa fuera creada y creciera– debe evolucionar hacia una cultura de tipo asociativa-complementaria.

Para que el proyecto de una familia empresaria sea sostenible, la cultura de tipo individual-autónoma –que permitió que la empresa fuera creada y creciera– debe evolucionar hacia una cultura de tipo asociativa-complementaria.

Los accionistas

Ser propietario de una sociedad implica un trabajo que, excepto en muy pocos casos, no suele ser correctamente considerado en el ámbito de la mayor parte de las empresas agropecuarias familiares.

¿Cuáles son las responsabilidades de los accionistas? En general, se considera que el socio de una empresa es, simplemente, el dueño de un patrimonio o quien debe mantenerlo dentro de la sociedad que ha heredado, pero sin opinar sobre las decisiones trascendentales que toma quien administra la empresa. Sin embargo, eso no debería ser así.

Las atribuciones de los accionistas son: derecho de voz (a dar su opinión) y de voto (manifestación de su voluntad); aprobar la gestión previa (balance, estado de resultados, etc.); nombrar y remover el directorio, además de establecer su remuneración; decidir el destino de las utilidades de la empresa, es decir, cuánto se distribuye y cuánto se reinvierte; aprobar aumentos o reducciones de capital de la sociedad; responder sólo por el capital suscripto por la sociedad (lo que implica que las deudas exigibles recaen sobre el capital de la sociedad y no sobre el patrimonio personal de los socios); aprobar el plan de negocios y el presupuesto del ejercicio siguiente, y, en caso de desear retirarse de la sociedad, disponer de la parte proporcional de la propiedad.

En cuanto a las obligaciones, pueden mencionarse integrar el aporte de capital de la sociedad al momento de su conformación; soportar las pérdidas económicas que se puedan generar; obrar con lealtad hacia la sociedad; denunciar intereses contrarios a los de los socios, y responder por todos los actos de la sociedad, incluyendo aquellos sucedidos con anterioridad a su ingreso como accionista.

Si bien las obligaciones y derechos pueden parecer evidentes, no siempre se cumplen de manera efectiva en las empresas. A menudo los accionistas delegan toda la responsabilidad en el director y carecen de los conocimientos o aptitudes necesarias para evaluar las decisiones que éste pueda tomar. Es por esta razón que, para ser un buen accionista, es importante capacitarse, además de formar con anticipación a los accionistas potenciales para que la empresa sea sostenible.

Para ser un buen accionista es importante capacitarse, además de formar con anticipación a los accionistas potenciales para que la empresa sea sostenible.

El rol del accionista exige contar con una formación adecuada para, por ejemplo, interpretar balances, evaluar presupuestos financieros y analizar criterios de asignación de recursos, además de conocer la dinámica, el potencial, la renta y el riesgo propio de los negocios en los cuales se desenvuelve la sociedad. Un accionista que no está bien formado puede exigirle a la empresa más de lo que esta puede generar realmente a partir de los negocios que realiza o bien tomar ciertas decisiones que, acicateadas por el temor derivado del desconocimiento, la limiten en su crecimiento

El directorio

Si bien el término “directorio” puede remitir a una gran corporación, es vital que todas las compañías –sin importar su tamaño– designen a alguien como director (aunque a veces no se lo denomine con ese término).

En el caso de las sociedades, los accionistas delegan en el directorio (los directores en una Sociedad Anónima o el socio gerente en una Sociedad de Responsabilidad Limitada) la administración y representación ante terceros, es decir, no ejercen ambas funciones por el solo hecho de ser los dueños de las acciones. Eso significa que los accionistas deberán responder con el activo de la empresa por los daños que ésta pudiera ocasionar a terceros, pero es el directorio el responsable de dichos actos. Por otra parte, si bien el gerente general es responsable del equipo operativo ante el directorio, un error cometido por aquel, o por cualquier integrante del equipo de trabajo operativo, no exime al directorio de la responsabilidad.

Dado que los directores son solidariamente responsables –civil o penalmente– frente a juicios laborales, deudas impositivas o previsionales, demandas penales tributarias y daños ambientales, entre otras eventualidades a las que puede quedar expuesta una empresa por mal desempeño del equipo gerencial o por cuestiones fortuitas, es recomendable no asumir responsabilidades sobre acciones que se desconocen.

Al tratarse de un órgano colegiado, sus integrantes son corresponsables de las decisiones que toman, excepto aquellos que voten en disidencia, para lo cual deben dejar asentada su protesta escrita frente a decisiones que no compartan.

La principal labor del directorio es crear valor sostenible para la empresa. Entre los roles del directorio, el diseño de una estrategia empresarial a mediano plazo es uno de los principales. Esto implica abocarse no sólo a incrementar la producción –los denominados activos tangibles–, sino también y fundamentalmente a fomentar el desarrollo de los activos intangibles que promueven el reconocimiento de la empresa y, por ende, su valor. Ese rol debe ir acompañado por una correcta elección del gerente general y por una evaluación de su desempeño, ya que quien ocupe ese puesto será el encargado de llevar adelante el plan de negocios de la empresa y de coordinar a los equipos de trabajo, además de ser responsable de la administración y el uso eficiente de los recursos.

La principal labor del directorio es crear valor sostenible para la empresa. Entre los roles del directorio, el diseño de una estrategia empresarial a mediano plazo es uno de los principales.

A través de las directivas impartidas al gerente general, el director marca el rumbo y ritmo de la empresa, sacándola de su zona de confort si está estancada, o bien estableciendo límites razonables si se pretende tomar riesgos muy elevados. La generación de valor no puede estar disociada de una visión estratégica de largo plazo; de lo contrario, el capital puede incrementarse, pero a partir de acciones de alto riesgo que comprometan la supervivencia de la organización.

En la asamblea, el directorio sugerirá un plan de negocios que permita alcanzar los propósitos de los accionistas, presentando alternativas de inversión y de distribución de las utilidades generadas por la empresa, definiendo las pautas con las que se arma el presupuesto y sus alternativas de financiamiento. De allí la importancia de contar con conocimientos diversos y complejos.

En ese sentido, las pymes agropecuarias que forman parte de una red de conocimiento tienen una ventaja respecto de aquellas que trabajan en soledad; por una cuestión de escala, a algunas empresas se les hace imposible contar con un director externo y pagarles lo que corresponde en función de la responsabilidad que éste asume. A veces, algunos grupos CREA funcionan como un directorio virtual: evalúan el desempeño de la gestión gerencial y permiten consultar especialistas en cuestiones específicas cuando se detecta un déficit de conocimiento.

Cuando se trata un tema ajeno a los saberes profesionales del director, es posible solicitar la participación de un asesor externo. A partir de la información disponible, éste deberá ofrecer alternativas con una mirada integral. Es decir: no se busca que ofrezcan solución a una pregunta específica, sino que comprendan todas las variables que están en juego antes de emitir una recomendación.

Los directores deben conocer el horizonte temporal de la empresa en su totalidad, tienen que saber de dónde viene para proyectar hacia dónde se dirigirá. Las empresas grandes, con mayor trayectoria, tienen muy claro el tema, pero quienes forman parte de firmas más pequeñas o jóvenes suelen necesitar capacitación para comprender las obligaciones y derechos que conlleva el cargo.

Quien ostente el cargo de director debe contar con las capacidades necesarias para asumir esa posición; de lo contrario, puede darse el caso de un gerente general que termine definiendo la estrategia de la empresa sin ser el responsable último de tales decisiones, dado que esa es una atribución del directorio.

Es importante que cada uno de los integrantes de los distintos órganos de gobierno de la empresa tengan claro dónde termina la responsabilidad de uno y empieza la de los demás. En las firmas familiares, las cuestiones vinculares y emocionales pueden diluir esos límites e incluso generar conflictos. Al gerente general no le corresponde definir la estrategia de la organización, mientras que los socios o los directores tampoco deberían interferir en las tareas operativas, a menos que les hayan sido asignadas efectivamente.

Los directores deben reunirse habitualmente cada dos o tres meses (la normativa vigente en la Argentina establece un mínimo de una reunión trimestral). Para que estos encuentros sean productivos, la clave es contar con información precisa sobre el estado económico, financiero y patrimonial de la empresa.

La legislación argentina también indica que el director tendrá una retribución que, como máximo, será del 25% de la ganancia total del ejercicio, en caso de producirse distribución de utilidades. Si la empresa no distribuye dividendos, entonces el máximo por recibir de la ganancia generada será de hasta el 5%. En caso de que la compañía no registre utilidades, el directorio sólo podrá ser retribuido si así lo decidiera la asamblea de accionistas. Vale tener en cuenta que la Ley de Impuesto a las Ganancias permite deducir los honorarios del directorio en hasta un 25% de las utilidades obtenidas, mientras que el resto está gravado por el tributo.

Al finalizar el mandato, un director puede renunciar (tomando el recaudo de que la renuncia sea aceptada por los accionistas y que el cese de su función sea inscripto en el Registro Público de Comercio), ser removido o dejar su cargo al expirar el mandato.

El gerente general

El gerente general es el encargado de implementar y hacer ejecutar el plan de negocios definido por el directorio o por quien ejerce la dirección de la empresa. Su rol principal es coordinar el equipo de trabajo encargado de las tareas operativas, administrativas, financieras y comerciales necesarias para cumplir con el plan de negocios. Quizá no sea un experto en todas y cada una de las áreas, pero debe conocerlas, comprenderlas y coordinarlas. Muchas veces no le corresponde realizar tales tareas, pero debe asegurarse de que los procesos comprendidos en cada una de ellas se ejecuten de manera eficiente y acorde con los propósitos definidos en el plan de negocios pues, en caso de registrarse alguna falla, deberá responder por ella ante el directorio.

Su rol es más de coordinación que de ejecución, por lo que la gestión de las personas que trabajan en la empresa es una labor esencial para un buen desempeño. Por la propia definición de su rol, es necesario que cuente con habilidad para comunicarse y, fundamentalmente, para escuchar, ambas indispensables para llevar adelante su trabajo de manera adecuada. También debe poseer la capacidad de motivar a su equipo y alinearlo con los objetivos de la empresa, para que trabajen de manera comprometida y se genere un buen ámbito de trabajo, lo cual redundará en beneficios adicionales para la empresa y, por ende, para los accionistas.

El rol del gerente general es más de coordinación que de ejecución, por lo que la gestión de las personas que trabajan en la empresa es una labor esencial para un buen desempeño.

Para construir una red de confianza es necesario invertir muchas horas de conversación. La confianza del directorio hacia el gerente general, y la de éste hacia los encargados de realizar las tareas operativas es un factor esencial del proceso. Pero, además, la empresa no es un ente autónomo que funciona en un espacio inerte. Mantiene vínculos con otros actores: clientes, proveedores y prestadores de servicios, el sistema financiero, otros empresarios del sector y el entorno social en el que se desarrolla. La forma en que se vincule con todos ellos hará que mejoren esos vínculos y propiciará el logro de sus objetivos.

Otro requisito indispensable para desempeñarse como gerente general es la gestión de los datos pertinentes para elaborar información útil para todas las áreas y también para el directorio, de modo que éste pueda evaluar la evolución del plan de negocios y detectar eventuales desvíos o aspectos de mejora en los diferentes procesos que se llevan a cabo. La gestión de datos y la producción de información, además de requerir habilidades específicas, incluye indisolublemente un componente ético.

¿Cómo se logra eso cuando una sola persona tiene a su cargo tareas operativas y gerenciales? Es necesario dedicar tiempo no sólo a atender las cuestiones operativas y rutinarias, sino también a pensar en la estrategia de mediano y largo plazo de la empresa. Por más pequeña que sea una firma, quien se encuentra a cargo debe dejar de lado lo operativo, aunque sea por un breve lapso, para focalizarse en cuestiones esenciales.

En términos generales, es recomendable que se produzca una evaluación del desempeño del gerente por parte del directorio, así como el gerente general puede, a su vez, realizarla con los responsables de cada área de la empresa o de los trabajadores que la integran. Lo bueno de ese ejercicio es que se genera un ámbito de intercambios constantes que promueve un proceso de mejora continua.

Ahora, ¿qué sucede cuando el gerente general es también el director de la empresa? Esa situación no es infrecuente en el ámbito agropecuario y no es sencillo cumplir de manera simultánea y eficiente con ambos roles. Mucho más complejo es ser objetivo para autoevaluarse en el desempeño de la conducción de las tareas operativas. Para ello, conviene establecer claramente las pautas a cumplir durante el ejercicio, para evaluar su posterior cumplimiento y, eventualmente, revisar los procesos operativos que deben ser mejorados.

Una situación similar se presenta cuando el directorio está integrado por familiares de los gerentes, a los que muchas veces no les resulta sencillo separar la paja del trigo al momento de evaluar su desempeño. En este aspecto, es necesario ser lo más ordenados posible para evitar confusiones que puedan derivar en conflictos.

Por último, se destaca el valor del grupo CREA como una auténtica “escuela de gerentes”, en la cual es posible validar las propias decisiones a través del tamiz de la mirada de pares de una misma localidad o región.

El documento completo “Gestión de la Familia Empresaria” puede verse en:

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