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SUSCRIBITEEmpresa familiar agropecuaria: del “no se puede” a desafiar los propios límites. Transición generacional y gobernanza empresarial.
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SUSCRIBITELos hermanos Sportelli descubrieron que podemos condicionarnos al usar el lenguaje de manera inapropiada. Muchas veces aparece un problema y decimos no se puede sin advertir que estamos creando una barrera donde podríamos hacer germinar una oportunidad.
“Nos pasó con una cuestión operativa. Un día no se pudo. Pasó otro día y tampoco se pudo. Entonces nos sentamos y dijimos ¿Cómo que no se puede?. Y empezamos a buscar soluciones juntos. Quizás no lleguemos al 100 %, pero busquemos superarnos, señaló Gustavo Sportelli, quien, junto a sus tres hermanos, conduce una empresa agropecuaria familiar que es parte de los grupos CREA Ventania y Pirovano La Larga.
“El no se puede quedó desterrado: ahora nadie dice no se puede, sino que está complicado, porque siempre se puede; hay que encontrar el camino”, apuntó Gustavo durante un panel empresarial realizado en el Congreso CREA Sudoeste, llevado a cabo en la Sociedad Rural de Coronel Suárez.
Los Sportelli hicieron de cada problema una oportunidad. Por ejemplo, en un momento el costo del flete llegó a hacer inviable el negocio agrícola. Tenían dos caminos: dejar de sembrar o buscar alternativas para seguir en el negocio.
Así empezaron a evaluar el negocio del transporte de granos. Luego de estudiar los números, compraron un camión para probar si lo que mostraba la planilla se reflejaba en los hechos.
“Probamos con un camión durante un tiempo. Cuando nos sentimos seguros, lo llevamos a escala y hoy tenemos nueve camiones; nunca pensamos que nos íbamos a dedicar a eso. Pero surgió y estamos contentos porque creamos nuevos trabajos para muchas familias”, explicó Gustavo.
El mismo camino recorrieron con el riego. La primera experiencia al respecto la emprendieron cuatro años atrás, cuando la familia adquirió un campo en Pigüé que resultaba ideal para la instalación de un pivote de riego de gran tamaño.
“Pusimos un equipo que abarca 280 hectáreas y nos fue muy bien, pero uno de los integrantes del equipo nos dijo: eso no mueve la aguja de la empresa, y tenía razón. Y entonces dijimos: hagamos que esta tecnología mueva la aguja de la empresa”, remarcó.
Empezaron a evaluar la posibilidad de crecer con riego en campo propio, pero no tenían cantidad ni calidad de agua suficiente. Justo tenían que renovar un arrendamiento y propusieron al dueño del campo incorporar un pivote en el marco de un contrato de largo plazo.
Así, la empresa logró incorporar otros dos equipos –de 65 y 180 hectáreas– en lotes tradicionalmente destinados a cultivos de invierno, que luego, gracias al riego, pudieron empezar a producir granos gruesos.
En los casos donde se implementó el riego, la empresa logró contratos con plazos de doce años en el marco de acuerdos realizados con propietarios con quienes ya tenía una relación de confianza, quienes comprendieron que, gracias a la intensificación, se incrementaría el valor del patrimonio edáfico.
Actualmente están regando alrededor de 1600 hectáreas, con ganas de seguir creciendo para poder potenciar nuevas oportunidades productivas, logísticas y comerciales.
“La visión que tenemos para seguir creciendo con la empresa familiar es que los primos, la tercera generación, tengan las puertas abiertas para conocer la empresa y generar sentido de pertenencia”, indicó Gustavo.
“La sangre joven trae ideas nuevas y energía. Si la juntamos con la experiencia de quienes ya tenemos un tiempo en la empresa, podemos sacar cosas buenas y generar proyectos en familia”, resumió.
Simón Fourcade regresó de EE.UU. en 2019 para acompañar a su padre, quien, con casi 70 años de edad, se hizo cargo de una empresa agropecuaria resultante de una división familiar realizada en buenos términos.
“Tenía cierta negación con respecto a trabajar en la empresa familiar. Hoy agradezco haber tenido un período en el que me alejé de la misma para tener otra mirada”, relató Simón, integrante del CREA Herrera Vegas–Pehuajó.
Simón se encontró con una empresa estabilizada y sólida, pero sin grandes desafíos. Descubrió, además, que gran parte de las decisiones se tomaban en función de la experiencia.
“Tomaban decisiones lógicas y buenas, pero yo entendía que, al no disponer de información de calidad, no podían dar el salto hacia nuevas oportunidades”, señaló.
Junto a su padre y colaboradores, comenzaron a implementar una metodología de gestión de procesos en cada una de las áreas de la empresa (agrícola, ganadera y lechera), de modo tal de empezar a tener registros trazables de datos que permitiesen elaborar información indispensable para tomar decisiones productivas, comerciales y financieras.
“Con la tecnología y las herramientas que existen hoy, es muy fácil tener la información al alcance de la mano, especialmente en un sector como el lechero, por el nivel de precisión que tiene y por la baja barrera de entrada”, comentó.
“Hoy podés ponerle un collar a una vaca que te indica la rumia, el momento en que va a ovular y si tiene una posible enfermedad, entre otras cosas. Ese fue uno de los saltos más grandes. El inseminador –que es un crack y hace 30 años que trabaja en la empresa– se olvidó de lo que hacía antes porque el sistema le indica qué vaca tiene que inseminar y cuándo. Y está feliz”, añadió.
En el ámbito lechero, para incrementar la productividad incorporaron un sistema estabulado con cama fría de tierra que cuenta con un sistema de gestión de efluentes que genera biofertilizantes para los cultivos agrícolas y permite la recuperación del agua tratada para lavar los corrales, la sala de ordeño y las pistas del galpón.
Los cambios además consistieron en implementar un esquema de gobernanza empresaria, el cual se hizo con la ayuda de profesionales experimentados en la materia.
“Le dimos entidad a la asamblea de accionistas, con sus reuniones, la información necesaria y la agenda de temas por tratar. También formamos un directorio, que es el ámbito donde se discute la estrategia. Después ordenamos las gerencias, para hacerlas más operativas. Y finalmente realizamos algunos acuerdos y empezamos a trabajar en el desarrollo de un protocolo familiar, proceso que hizo que acordaran muchas cuestiones necesarias para agilizar la toma de decisiones”, resaltó Simón.
Lo que comenzó con la implementación de metodologías de recolección de datos terminó en la posibilidad de presentar balances y análisis patrimoniales en las reuniones de accionistas. “Le dedicamos a la parte financiera el mismo foco que a la productiva. La eficiencia y la tecnología son clave, pero sin información relevante se terminan haciendo reuniones que no dicen nada y la gente se aburre y se cansa”, indicó.
“Uno de los roles más importantes del accionista es entrenar a los futuros accionistas”, afirmó Ricardo «Ricky» Negri, accionista y director de empresas agropecuarias, además de profesor del área de Agroindustria de la Escuela de Innovación del ITBA.
Ricky comentó que en la empresa agropecuaria familiar que integra tienen, desde hace más de una década, reuniones de primos. “Somos una familia grande y algunos viven en el exterior, pero para aquellos que trabajan en la empresa es importante contar con el respaldo de todos”.
Además –explicó–, el hecho de ser un accionista potencial que trabaja en un rubro o incluso en un país diferente permite ampliar la mirada sobre la situación y la perspectiva de la empresa.
En cuanto al directorio de la empresa, Ricky señaló que es el órgano que debe integrar los múltiples intereses que atraviesan a toda empresa: generar riqueza para los accionistas, trabajo para la comunidad, abonar impuestos (Estado) y consolidar los logros obtenidos sin perder de vista las oportunidades que vienen en camino.
“Una empresa que no crece, que no trae resultados y que no impacta tiene un problema. El directorio debe integrar de manera armónica los intereses de los accionistas con los de la comunidad”, resumió.
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