23 de febrero de 2024 en Buenos Aires

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Gestión empresaria: el Uber del agro

Entrevista al gerente general de Man Agro, Diego Sánchez Granel, quien relata los secretos de la gestión empresaria sin activos ni tierra propia.

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¿Cuál es el Uber del agro? Para Diego Sánchez Granel, gerente general de Man Agro, empresa de inversiones agrícolas que siembra más de 60.000 hectáreas en diferentes regiones argentinas, la respuesta está mucho más cerca de lo que parecería a primera vista.

“Empresas como la nuestra, que realizan negocios agropecuarios sin activos fijos, sin tierra ni maquinaria propia, y que coordinan las necesidades e intereses de los distintos integrantes del sector, constituyen el “Uber” del agro”, asegura.

“Se trata, ni más ni menos, que de empresas del conocimiento, aunque no estemos acostumbrados a mirarlas así; el valor de lo que hacen reside en su capacidad para gestionar información y brindar soluciones a propietarios de campos, inversores, proveedores de insumos y de servicios agrícolas”, añade.

El año pasado, Diego –quien en los inicios de su carrera fue asesor CREA– le compró la mayoría accionaria de la compañía a Rafael Aliaga, mientras que una porción minoritaria fue adquirida por Enrique Bayá Casal, quien además venía siendo inversor del fondo a través del aporte de insumos.

-¿Cómo se hace para valorizar una empresa cuyos activos son intangibles, es decir, cuyo principal activo es la gestión empresaria?

-Empleamos múltiplos de Ebitda, un indicador muy utilizado en economías en las cuales las empresas del conocimiento son más usuales (el Ebitda, por sus siglas en inglés, es el beneficio que se obtiene antes de impuestos, intereses, depreciación y amortizaciones).

-¿Es el costo de la tierra -que viene subiendo en los últimos años- la gran limitante de este modelo de negocios?

-No lo consideramos una limitante. Todos los años tenemos que renovar campos y aportes de capital, porque en esta empresa se da libertad tanto a los propietarios como a los inversores.

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Diego Sánchez Granel

Diego Sánchez Granel

-¿Los contratos de arrendamiento son anuales?

-La mayor parte. En algunos casos tenemos contratos a tres años, pero con una revalidación anual de valores. No queremos que nadie se clave; lo mismo ocurre si el mercado baja. En un país tan inestable como la Argentina nos parece más lógico trabajar con la revalidación económica anual de los arrendamientos.

-Entonces, ¿los elevados valores de los arrendamientos agrícolas no representan una limitación para el negocio?

-La cuestión es qué se entiende por elevado. Los valores dependen de la zona y de la circunstancia del negocio presente en cada campaña. Nosotros buscamos que la experiencia de los propietarios de campos sea la mejor. Las sociedades avanzan siempre a la velocidad de la confianza entre las partes. Por eso, trabajamos cada campo como si fuese propio: desde el primer año empleamos cultivos de cobertura y fertilizaciones óptimas realizadas en función de ambientaciones; en algunos casos, incluso, sistematizamos canales o arreglamos caminos. Si bien eso representa un costo que no tiene seguridad de recupero, en general, cuando se genera una apuesta orientada a generar confianza, el otro suele retribuirla. Hemos tenido algunas decepciones, sí, en algunos casos hemos hecho las cosas bien y nos han cambiado por alguna moneda, pero la gran mayoría de los propietarios prefiere mantener relaciones de largo plazo con empresas que cuiden el campo.

-Es decir que hacen un apuesta inicial orientada a generar confianza sin tener ningún contrato que avale que esa inversión se vaya a recuperar…

-Podría pensarse que es una locura, pero nuestro trabajo es consistente con la sostenibilidad de los suelos y con una fuerte inversión tecnológica. Todos los campos que producimos están ambientados y en un 85% de ellos se trabaja con densidad y fertilización variable. De esa manera, optimizamos los costos de producción, mejoramos los rendimientos y su estabilidad en los años malos y así logramos tener una mayor capacidad de pago de arrendamientos. El mercado nos ha demostrado mucha fidelidad.

-¿Cómo se integra el perfil de los inversores?

Contamos con la auditoría de una compañía internacional de primera línea; somos transparentes y, cuando la Argentina estuvo abierta a fondos internacionales, recibimos capital de ese origen, pero es una fuente muy variable porque cuando las condiciones macroeconómicas se complican, se van del país. En los últimos tiempos se incrementaron los aportes locales, que son bastante estables. Además, comenzaron a ingresar fondos de empresas agropecuarias que, en lugar de salir a alquilar campos en un entorno tan competitivo, prefieren invertir en nuestro fondo. Por otra parte, los integrantes de la empresa, ya sea como sociedad o a nivel particular, también invertimos una proporción más que importante para correr el mismo riesgo que nuestros inversores.

-¿Analizaron o están analizando otros negocios asociados en el ámbito agropecuario?

-En 2015 viajamos a Emiratos Árabes Unidos, donde nos ofrecieron un acuerdo para comercializar un volumen enorme de fardos de alfalfa que, por las características de calidad requeridas, debían producirse con riego en zonas con bajas precipitaciones; pero, al analizarlo, el elevado costo logístico argentino hacía inviable el negocio, por lo que lo desestimamos. Por otra parte, en 2018 consideramos fuertemente armar un fondo ganadero en campos del NEA, pero no nos resultó atractivo el momento de entrada porque la vaca por entonces estaba en unos 950 dólares, además de tener en cuenta que la carne en la Argentina es políticamente peligrosa; finalmente el tiempo nos dio la razón.

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Parte del equipo del área de producción de Man Agro visitando la sede del CME Group en Chicago, EE.UU.

Parte del equipo del área de producción de Man Agro visitando la sede del CME Group en Chicago, EE.UU.

-¿Cuántas personas trabajan en la empresa?

-Son un total de cincuenta distribuidas en cuatro áreas: administrativo-financiera, comercial-logística, producción y tecnología; esta última, que es la más reciente, arrancó con el propósito de brindar soluciones AgTech a los procesos productivos y comerciales, aunque en los últimos meses está encarando además un nuevo desafío, que es convertirnos en una empresa “data driven” por medio de la sistematización en un sola base de datos de toda la información de gestión y económico-financiera, que hoy tenemos en diferentes formatos. Es decir: todas las bases de datos que tenemos se van a unificar en una sola; posteriormente se incluirán los datos productivos para la gestión agronómica.

Cuando tuvimos que valorizar a la empresa, comprendimos que gran parte del conocimiento presente estaba en las personas, pero para que el valor de una compañía del conocimiento pueda hacerse tangible es necesario que disponga de un registro que integre todas las actividades de la organización. Además, una base de datos bien consolidada es necesaria para implementar en un futuro tecnologías de inteligencia artificial que permitan calibrar el riesgo de las diferentes alternativas de manera automatizada. La información también debería ser útil para mejorar condiciones al momento de contratar seguros agrícolas.

-¿Cómo se instrumenta el proyecto en la práctica?

-Se lo propuse al líder del área de AgTech y se decidió contratar a una empresa local especializada en transformaciones digitales de organizaciones. Tuvimos varias reuniones para entender el idioma y los alcances del “data science” y hoy nos encontramos en la etapa de diseño del sistema y de la homogeneización del proceso de toma de datos.

-O sea que, por un lado, están sistematizando las bases de datos disponibles y, por otro, diseñan un sistema unificado de toma de datos…

-Sí, y ese proceso nos obliga a revisar todas las metodologías que se venían implementando para el registro. Con la cantidad de datos que manejamos, los sistemas tradicionales de gestión colapsaron. Por eso es necesario concentrar todo en una única base que permita realizar simulaciones predictivas a partir de los registros históricos. La valorización de una empresa del conocimiento tiene un componente importante en los datos y los procesos; estos últimos se pueden protocolizar, pero los datos tienen que estar disponibles para generar información útil. Si el conocimiento, que es lo que hace grande a una empresa, se encuentra solamente en las personas, se es demasiado dependiente de lo que suceda con ellas y eso no es sostenible. Esto quizás no se puede ver con claridad cuando uno experimenta una fase de crecimiento en la que va incorporando talento, pero si el día de mañana yo quisiera retirarme y pasarle la posta a otro gerente, sería necesario contar con un tablero de indicadores lo suficientemente abarcativo como para visualizar y comprender todas las variables presentes en el negocio. Esto forma parte del desafío de la continuidad de la empresa.

-¿Cómo está conformada el área comercial de la empresa?

-Uno de los grandes talentos de la empresa es la logística; en ese sentido, esperamos que la próxima implementación de la carta de porte electrónica eficientice el proceso. Es más, diría que primero desarrollamos la fortaleza logística y luego la comercial. El área logística tiene seis personas trabajando y es coordinada por un gerente comercial que trabaja tanto con forwards como con contratos en el Matba Rofex y el CME Group (en EE.UU.); es decir, trabajamos tanto con corredores locales como de afuera para instrumentar coberturas de precios agrícolas.

Nuestra política no contempla especular con los granos, sino tomar coberturas para asegurar el precio de la producción en una empresa que, por estar diversificada en términos regionales y productivos, cosecha los 12 meses del año. Empezamos por el norte argentino con el trigo en el mes de octubre y terminamos con el maíz tardío en agosto y septiembre en el sur de la zona pampeana.

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