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SUSCRIBITE Sebastián Valdez.
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SUSCRIBITEAgro Lajitas, una distribuidora de insumos con nueve sucursales en las provincias de Salta, Tucumán, Santiago del Estero y San Luis, comenzó a realizar siembras en el marco de esquemas asociativos con clientes que tenían dificultades financieras luego de atravesar campañas climáticas adversas.
De esa manera, el productor lograba sostener una adecuada inversión tecnológica en un momento difícil, al tiempo que la empresa conservaba al cliente y, si las cosas salían bien, se aseguraba el cobro de la deuda comercial.
Sebastián Valdez y Eugenia Castro –ambos ex asesores CREA– se sumaron a la empresa, integrante del CREA Semiárido Norte (región Chaco Santiagueño), con el propósito de coordinar las siembras compartidas. Pero esto que en un principio fue una necesidad, se transformaría con el tiempo en una oportunidad.
“Les propusimos a los tres socios de Agro Lajitas darle una mayor escala al emprendimiento para hacer de él una nueva unidad de negocios, de manera tal que el origen de cada proyecto no sea una deuda, sino una acción concreta orientada a detectar oportunidades”, explica Sebastián.
“A partir de la campaña 2013/14 comenzamos a crear unidades de siembra en las zonas de Otumpa, Sachayoj, Tucumán, Joaquín V. González, Lajitas y, una de las últimas en incorporarse, Jujuy, donde hacemos fundamentalmente porotos. Esas localidades se sumaron a una sociedad de siembra presente en Quimilí, la cual había sido generada por el gerente comercial de Agro Lajitas de esa región. Actualmente contamos con unas 20.000 hectáreas. De esa manera, logramos reducir el riesgo del negocio gracias a la diversificación regional y productiva”, añade.
-¿Cómo se instrumentó el modelo de negocios?
-Analizamos los diferentes modelos de siembras asociadas y capitalización para tomar lo mejor de cada caso, con algunos cambios, como la búsqueda de socios estratégicos zonales, muchos de los cuales son agrónomos con un gran conocimiento de la zona en lo que respecta a diseños productivos, idiosincrasia y perfiles de los campos y contratistas; a ellos les propusimos que ingresaran como socios por medio de la capitalización de la gestión y administración de un proyecto de siembras.
-O sea son socios que van a resultado…
-Exactamente. Si necesitan un adelanto financiero, los apoyamos, pero luego se lo descuenta del ingreso correspondiente por el resultado obtenido. Eso contribuye a generar un mayor compromiso. El administrador del capital de trabajo en cada una de las regiones es un socio que tiene un altísimo interés en que el proyecto crezca. Y si los proyectos tienen buenos resultados, los estimulamos a que aumenten su participación año tras año, para que vayan creciendo junto con la sociedad.
-Es decir que, si las campañas van bien, los responsables técnicos zonales pueden ser socios no sólo aportando gestión, sino también capital.
-Si el primer año capitalizan su trabajo con una participación del 7 al 8%, por ejemplo, y el proyecto genera resultados satisfactorios, al siguiente pueden participar con el 15 al 20%.
-¿Los encargados se ocupan de coordinar la gestión productiva en cada zona?
-Sí. Con esa metodología tenemos una estructura dinámica y flexible; no trabajamos de manera centralizada, sino que cada unidad es autónoma e independiente, al tiempo que Agro Lajitas se encarga de buscar los recursos necesarios para cada proyecto. El marco legal está conformado por convenios de explotación conjunta en los cuales cada socio retira el físico obtenido en función de sus aportes. Cada sociedad mantiene su individualidad fiscal.
-¿Los propietarios de la tierra son también socios?
-No necesariamente. En algunas ocasiones los encargados de cada módulo arriendan campos o realizan acuerdos de aparcería. Cada proyecto se analiza de manera independiente; cuando surge una oportunidad, se evalúa el campo en cuestión para estudiar si es viable producir allí en el marco de un esquema adecuado. El aporte del capital puede provenir de Agro Lajitas, de otros socios de la zona o de otras regiones. Buscamos que el aporte de cada socio sea equitativo en términos temporales, para evitar que unos pocos tengan que aportar todo al inicio de la campaña, mientras que otros deban hacerlo en mitad de la misma. Los tiempos financieros deben ser parejos. Algunos socios ingresan con el campo, otros lo hacen con el campo y labores con maquinaria propia, y otros campos se arriendan. Si tenemos que contratar un servicio, lo hacemos. Siempre ponemos el foco en buscar lo que resulta más conveniente para cada proyecto.
-¿Qué modalidades de arrendamiento emplean?
-Son muy diversas. Tenemos contratos de aparcería que van desde el 10 al 20% según las zonas y aptitud del campo. También establecemos contratos a porcentaje sobre las utilidades: en zonas de elevado riesgo se determina que hasta cubrir el rendimiento de indiferencia no se abona arriendo; por encima de ese rinde, el propietario recibe entre el 30 y el 50% de lo generado. Así podemos ingresar en zonas con un elevado riesgo agrícola. También tenemos contratos en dólares por hectárea. Procuramos que los plazos de los alquileres sean como mínimo de tres años, pero en algunas ocasiones, tal como está sucediendo en esta campaña, cuesta lograr eso y se terminan pactando acuerdos anuales. Una vez que nos conocen –más si el propietario es socio– se logra establecer plazos adecuados.
-Este año fue complejo renovar arrendamientos. ¿Cómo los gestionaron?
-En algunos campos venimos trabajando desde hace varios años y los propietarios valoran la capacidad técnica que desarrollamos para estabilizar y mejorar los rendimientos agrícolas. Obviamente nos ajustamos a los nuevos valores porque el mercado así lo exige, pero no convalidamos cifras que impliquen asumir un riesgo excesivo. Sabemos que la producción debe concretarse entendiendo la dinámica de los ciclos para estar bien consolidados en aquellos momentos en que se puede apretar el acelerador.
-Si bien cada proyecto es autónomo, ¿la gestión de la información está centralizada para tener una mirada integral de cómo marcha la campaña?
-Eugenia Castro diseñó un sistema de planillas estandarizadas que permite generar un flujo de datos que alimenta una base a partir de la cual es posible analizar la marcha de cada unidad. Ese sistema de gestión es prolijo, transparente y sencillo de analizar para tener un tablero de comando de cada sociedad. Eugenia prepara informes quincenales de cada unidad de negocio con el estado de avance, donde se muestra lo ejecutado versus lo planificado y cómo son las condiciones de desarrollo de cada cultivo. Yo, por mi parte, hago recorridas regulares en cada zona con el responsable técnico de cada unidad.
-¿Cómo se encuadra la producción de especialidades agrícolas en la unidad de negocios?
-Buscamos mantener un equilibrio entre commodities y especialidades para no asumir riesgos excesivos. Con el directorio de la empresa se estableció una determinada relación entre ambas producciones, en la cual las especialidades no deben superar el 30% del área sembrada, con un tope del 35% si la producción de commodities agrícolas se realiza en zonas de elevada aptitud. Además de poroto, producimos garbanzo, chía y poroto Mung (con el cual se elaboran los denominados “brotes de soja”). Por otra parte, en 2015 nos involucramos en un proyecto de exportación de porotos a Brasil para estudiar los canales comerciales de las especialidades; enviamos principalmente poroto negro y algo de blanco y rojo, además de garbanzo. También tenemos sociedades de siembra con empresas exportadoras de especialidades. En Jujuy, por ejemplo, nos asociamos con Olega; de esa manera, la empresa se asegura parte de la originación de mercadería.
-¿Cuál fue la campaña más difícil que debieron atravesar?
-La más difícil fue la sequía de los ciclos 2012/13 y 2013/14, que fue muy dura. Teníamos una situación de falta de humedad en los campos de Tucumán y Santiago del Estero a fines de diciembre y las precipitaciones eran muy escasas y no lograban recargar los perfiles. Los vecinos largaban siembras y nosotros nos manteníamos firmes, porque somos muy responsables con el uso del agua en planteos de secano; consideramos que no se debe iniciar una siembra sin agua útil en el perfil. La presión de los propietarios de campos era muy importante, pero sostener esa posición fue una buena decisión porque los que sembraron perdieron mucho capital, mientras que nosotros tuvimos que afrontar únicamente el costo de los barbechos. De ese modo, quedamos en una situación sólida que nos permitió capturar las oportunidades que se presentaron cuando mejoró la situación climática.
-En el protocolo de trabajo se considera no sembrar si no se presentan las condiciones adecuadas…
-Eso es clave. Fuimos ajustando ese protocolo de decisión hasta sembrar incluso trigos de primera, que implica no sembrar cultivos de verano para acumular agua en el perfil, medir agua útil y, en caso de detectar situaciones viables, sembrar un trigo a comienzos del mes de mayo para apuntar a un potencial de unos 20 qq/ha con el propósito generar cobertura en los suelos, un aspecto crítico en nuestra región. El esquema agronómico que empleamos contempla siempre 50% de gramíneas y 50% de leguminosas, ya sea soja o porotos.
-¿Cuál considera que es al factor clave para organizar siembras compartidas?
-Es fundamental contar con un equipo de trabajo profesional y comprometido, de lo contrario es imposible. No sólo buscamos socios con capital, sino fundamentalmente con conocimiento, un factor vital para generar crecimiento. En ese sentido, por ejemplo, quienes desempeñamos roles con cierta responsabilidad tenemos una participación en el resultado y eso es algo destacable de parte de los propietarios de la empresa, porque contribuye a consolidar el compromiso del equipo.