Omar Ossés propuso pasar de un modelo de liderazgo basado en la fuerza y la resistencia a otro sostenido en la armonía y la confianza.
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SUSCRIBITEEl cuerpo también interviene en el liderazgo: expresa cómo reaccionamos ante un conflicto, cómo sostenemos nuestro eje y qué respuesta damos frente a la presión. El aikido ofrece herramientas para reconocer esas conductas y explorar alternativas ante situaciones de tensión.
Ese fue el eje de una de las charlas del Congreso Regional de la zona Centro de CREA, realizado el 16 y 17 de septiembre en San Luis, bajo el lema “Nuestra esencia en movimiento”.
La disertación se tituló “Cuando hay que poner el cuerpo. ¿Cómo entrenarlo para liderar mejor? Una mirada desde el aikido”. Estuvo a cargo de Omar Ossés, master coach ejecutivo de líderes y equipos, especialista en desarrollo organizacional sistémico y sensei 5° Dan de aikido.
El interés de Ossés por el aprendizaje y el funcionamiento de la mente comenzó mucho antes de dedicarse al coaching. Durante 12 años acompañó a la tenista Ivanna Madruga en el circuito profesional y allí tuvo sus primeros contactos con el trabajo mental aplicado al alto rendimiento.
Un viaje a Japón marcó un punto de inflexión. Le llamó la atención la relación entre maestro y aprendiz, basada en el respeto, la observación y la práctica, y comenzó a preguntarse cómo trasladar esos principios al tenis. En aquellos años, recordó, entre los entrenadores empezaba a aparecer una pregunta todavía poco explorada: “¿Y con la mente qué estás haciendo?”.
Esa inquietud lo llevó a practicar karate con Shoei Miyazato y luego aikido con Masafumi Sakanashi. “Hace 40 años que practico artes marciales, meditación y yoga. Toda mi experiencia tiene que ver con pasar por el cuerpo”, afirmó. Pero también buscó comprender qué fundamentos científicos había detrás de esas prácticas.
En ese camino estudió durante 16 años con el biólogo Humberto Maturana y también se formó con Peter Senge, referente del pensamiento sistémico aplicado a las organizaciones. Allí encontró un punto de contacto entre biología, liderazgo y aikido, que luego incorporó a su trabajo con personas y equipos.
Durante el congreso de la región CREA Centro, Ossés desarrolló estos conceptos con ejercicios junto al público. En una de las propuestas, los participantes trabajaron de a dos: uno debía tomar al compañero de la muñeca e intentar desplazarlo, mientras el otro buscaba mantenerse en su lugar. Después intercambiaron los roles y repitieron la prueba.
Luego les pidió observar qué había ocurrido ante esa presión. “Se tensa y aparece una reacción para el lado contrario”, describió. Desde esa percepción planteó una pregunta: “¿Cuándo aprendimos que hay que reaccionar de manera contraria a la fuerza que viene?”.
Para Ossés, esa respuesta forma parte de un modelo de acción y reacción que las personas incorporan con el tiempo. “Aprendimos un modelo de dominación e imposición”, sostuvo. La misma lógica puede trasladarse a las relaciones y los equipos: una presión ejercida en determinada dirección puede provocar resistencia del otro lado.
“Mientras más se empuja algo, más resistencia aparece”, afirmó. El problema es atribuir esa resistencia solo al otro. Quien ejerce la presión también forma parte de la dinámica: puede ocupar el lugar de quien empuja o de quien resiste, pero no queda fuera de esa relación.
Algo similar puede ocurrir en una conversación. Cuando una persona siente que no es respetada o que alguien intenta imponerle una decisión, aumenta la posibilidad de una respuesta contraria. “Cuando uno lastima con la palabra genera resentimiento”, señaló. Si ese sentimiento permanece, puede condicionar los vínculos y las respuestas futuras.
El objetivo no consiste en eliminar esas respuestas, sino en reconocerlas y acortar el tiempo durante el cual condicionan la conducta. Para explicarlo recurrió a una enseñanza atribuida a Morihei Ueshiba, fundador del aikido: “Mis alumnos creen que yo nunca pierdo mi centro. Perderlo y reaccionar lo hago siempre. Mi habilidad es cuánto tiempo me dura”.
Con un video de aikido, Ossés mostró que la disciplina trabaja con movimientos circulares y evita ofrecer un punto de oposición directo. Frente a un ataque, la propuesta no es detenerlo mediante el choque, sino salir de esa línea y conservar el propio centro.
“Aiki es armonizar el ki, la energía, la fuerza”, explicó. Trasladado a las relaciones, el principio supone percibir hacia dónde va una conversación sin confrontarla de forma automática ni resignar la propia posición. “El punto es sentir para dónde viene la conversación y escuchar por dónde podemos recircular esas fuerzas”, resumió.
Ossés recurrió otra vez a la participación del público para profundizar la relación entre percepción y respuesta corporal. Propuso movimientos de distintas partes del cuerpo, ejercicios de respiración y relajación. “Quería que se llevaran esta experiencia”, explicó.
Luego retomó lo observado durante la disertación: frente a una fuerza externa, el cuerpo tiende a responder en sentido contrario. “De nosotros depende si le damos ese punto de apoyo”, planteó. Esa respuesta no ocurre solo desde el pensamiento. “La mente no está en la cabeza. Está en toda nuestra sensorialidad”, sostuvo.
Ese principio también alcanza a los conflictos dentro de una organización. “De nosotros depende si empujamos a otros o nos empujan, si reaccionamos o cómo circulamos esa conversación para un bien común”, afirmó. La clave pasa por reconocer qué lugar ocupa cada persona en esa dinámica y qué efectos producen sus respuestas.
Ossés describió ese proceso como una secuencia que comienza con un evento: la persona percibe lo que ocurre, siente una emoción, el cuerpo se tensa o se relaja, aparecen pensamientos y se produce una acción que impacta sobre otros. Ese efecto vuelve a alimentar el sistema. “Todo esto ocurre en microsegundos, no lo manejamos, a todos nos pasa”, dijo.
Por eso, sostuvo que no siempre alcanza con una conversación para disolver un conflicto. En algunos casos es necesario intervenir desde el cuerpo o la respiración. Una respiración agitada puede intensificar la bronca; una más pausada, junto con la relajación de los hombros, puede ayudar a interrumpir la secuencia. “Hago una pausa y ahí transformo y corto esta dinámica”.
Para cerrar, propuso pensar qué situaciones alejan a las personas de su centro. Según señaló, salud, familia, vivienda, profesión, estudio, economía, actividades recreativas, comunidad y espiritualidad forman parte de preocupaciones compartidas. “Nadie se levanta a la mañana para que le vaya mal. Todos queremos el bienestar. Todos queremos vivir en armonía”, afirmó.
Esas dimensiones están conectadas. Un conflicto en alguna puede repercutir sobre las demás, del mismo modo que un cambio positivo puede tener efectos sobre otros ámbitos. Esa interdependencia permite pensar los problemas desde una perspectiva sistémica y no como situaciones aisladas.
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