Confianza, compromiso y liderazgo humano son claves para construir equipos de trabajo capaces de responder a los desafíos del futuro.
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SUSCRIBITELos equipos de trabajo de alto rendimiento no se construyen solo a partir de capacidades técnicas o buenos resultados. Requieren una dirección compartida, confianza, compromiso y responsabilidad colectiva, junto con líderes capaces de combinar humanidad y excelencia. En un escenario atravesado por la inteligencia artificial, esas capacidades humanas adquieren un valor cada vez mayor.
Estos fueron algunos de los ejes de “Tripulantes en alta mar. ¿Cómo son y qué hacen los equipos de alto desempeño?”, una de las charlas del Congreso CREA de la Región Centro, que reunió a 450 asistentes. La propuesta puso el foco en los equipos capaces de sostener el rumbo cuando el contexto se vuelve difícil y en las capacidades que exige el futuro del trabajo.
La disertación estuvo a cargo de Alejandro Melamed, conferencista y coach ejecutivo, referente en futuro del trabajo y liderazgo humano, y autor de nueve libros. Durante la charla abordó el liderazgo, la cultura organizacional y el protagonismo de las personas frente a los cambios tecnológicos.
La propuesta tuvo una dinámica participativa. A lo largo de la charla, Melamed invitó a los asistentes a realizar ejercicios individuales, intercambios en parejas y reflexiones en grupos para llevar los conceptos a su propia realidad. El cierre también tuvo esa lógica: cada participante dejó por escrito un compromiso personal de cambio.
Uno de los desafíos de los equipos es construir una dirección compartida. De lo contrario, es posible alcanzar un alto rendimiento, pero con esfuerzos orientados hacia un rumbo que no genera sentido.
Esa búsqueda se vincula con una definición de Pablo Hary, fundador del Movimiento CREA: “Tener los pies en la tierra, pero no en el barro. La mente arriba, pero no en la luna”. La frase sintetiza parte del espíritu CREA: proyectar el futuro sin perder contacto con la realidad. “Tenemos que pensar dónde estamos y hacia dónde vamos”, planteó.
En ese camino, el intercambio con otros ocupa un lugar central. “El aprendizaje entre pares vale más que las recetas”, sostenía Hary. La escucha activa supone incorporar la perspectiva del otro y asumir una responsabilidad para que aquello que busca pueda concretarse.
Esa lógica también aparece en otro principio: “El trabajo en equipo multiplica la inteligencia individual”. En un contexto donde la información está disponible de forma inmediata, el diferencial pasa por compartirla y convertirla en valor colectivo. “Cuanto más doy, más recibo”, sostuvo.
A partir de allí, Melamed contrapuso dos modelos. El de la escasez lleva a retener información por temor a perder algo al compartirla. El de la abundancia propone lo contrario: cuanto más circulan el conocimiento y las experiencias, mayores son las posibilidades de aprender y generar valor con otros.
Ese enfoque supone administrar el presente sin perder de vista el futuro. Para explicarlo, retomó otra definición de Hary: “La historia de las instituciones, al igual que la historia de las familias, empresas y naciones, es como una carrera de postas: cada generación recibe una antorcha con la misión de pasarla encendida a los que vendrán”.
La imagen de la antorcha dio paso al concepto de responsabilidad, entendido como la “habilidad de responder”. El desafío es pasar de una posición de víctima a otra de protagonista: asumir la responsabilidad y actuar, aun cuando el primer intento no sea perfecto. “La acción es poner los pies sobre la tierra, avanzar y hacer lo mejor posible”, afirmó.
Para profundizar esa idea, recurrió a un modelo basado en un esquema de Javier Bajer, que combina dirección y tracción. La primera puede centrarse en el propio bienestar o en el propósito y las necesidades de los otros. La segunda diferencia a quienes se quedan en las explicaciones de quienes exploran alternativas y buscan hacer que las cosas sucedan.
Los líderes no necesitan tener todas las respuestas, pero sí una actitud orientada a explorar alternativas y hacer que las cosas sucedan. La inteligencia colectiva aporta soluciones, aunque el punto de partida es asumir un lugar protagónico frente a los desafíos.
Ese liderazgo comienza en los valores y en la forma en que se expresan. Los valores se traducen en comportamientos; estos construyen cultura y clima organizacional; y de allí surgen el compromiso y el desempeño. Por eso, mejorar los resultados también exige revisar los propios valores y cómo se ponen en práctica cada día.
La estrategia se ejecuta a través de las personas y la cultura. Sin ambas, incluso el plan más ambicioso puede quedar en una expresión de deseos. La inteligencia artificial puede potenciar el trabajo, pero no reemplaza el rol humano del liderazgo. “La IA informa y habilita. Los humanos persuadimos, inspiramos y lideramos”, sostuvo.
Los equipos de alto rendimiento se apoyan en cinco dimensiones: confianza y transparencia, resolución de conflictos, compromiso, responsabilidad compartida y resultados colectivos.
La confianza y la transparencia constituyen la base, porque permiten que los integrantes se abran frente a los demás y acepten errores y debilidades. “Para ser parte de la comunidad CREA, uno tiene que confiar”, afirmó.
Para explicar cómo se construye esa confianza, retomó la fórmula del libro “The Trusted Advisor”, que combina credibilidad, confiabilidad y cercanía, divididas por la orientación hacia uno mismo. La credibilidad supone saber de qué se habla; la confiabilidad, cumplir lo prometido; y la cercanía, construir relaciones abiertas y de aceptación. Cuando predomina el interés propio, la confianza se debilita.
La segunda dimensión es la resolución de conflictos. Un buen equipo no carece de tensiones, sino que sabe procesarlas y convertirlas en aprendizaje. Las diferencias pueden ser productivas si existe capacidad para atravesarlas.
Luego aparece el compromiso. Puede haber discusión y desacuerdo, pero una vez tomada una decisión, el equipo avanza en la misma dirección. A partir de allí surge la responsabilidad compartida: cada integrante asume su parte dentro del plan acordado y trabaja para superar los desafíos. El resultado son los logros colectivos. “El triunfo del equipo es el de todos”, señaló.
Un líder con impacto combina dos dimensiones: hacer el bien, con un propósito que dé sentido a lo que hace, y hacer las cosas bien. En CREA, esa conjunción permite transitar un camino común incluso cuando existen diferencias, porque hay valores compartidos.
Esa idea se resume en humanidad y excelencia. Frente a un contexto de aceleración tecnológica, planteó que existen principios y valores que permanecen y que el desafío es reconocer aquello que trasciende.
La humanidad se expresa en cinco componentes: honestidad, humildad, honradez, honorabilidad y huella. La honestidad supone alinear las acciones con las creencias declaradas; la humildad, reconocer fortalezas y debilidades con un ego saludable. “El gran inconveniente aparece cuando nos la creemos”, sostuvo.
La honradez consiste en hacer lo que corresponde incluso cuando nadie observa, mientras que la honorabilidad se vincula con cumplir los compromisos asumidos. La huella, en tanto, refiere a aquello que una persona deja a través de sus actos y a su aporte a las comunidades de las que forma parte.
El otro componente es la excelencia. Melamed la presentó en tres ejes: estratégica, vinculada con el pensamiento; operativa, asociada con las acciones; y actitudinal, relacionada con las creencias. “La excelencia es hacer que las cosas sucedan, en los tiempos acordados, con las formas apropiadas… y un poco más”, resumió.
A partir de la combinación entre humanidad y excelencia, distinguió distintos perfiles de liderazgo. Uno de los riesgos aparece cuando la excelencia se separa de la dimensión humana y deriva en una “exigencia desalmada”: líderes orientados solo a los resultados, que pueden funcionar en el corto plazo pero hipotecan el futuro de la organización.
Frente a ese modelo, el liderazgo con impacto busca integrar ambas dimensiones: sostener la humanidad en los vínculos y, al mismo tiempo, impulsar resultados desde la excelencia.
El cierre de la charla puso el foco en el compromiso personal. “Si no es ahora, ¿cuándo?”, planteó ante el auditorio. “A todo el mundo le encanta hablar del cambio, pero a pocos nos gusta cambiar”, agregó. La invitación fue que cada persona identificara qué podía modificar desde su propio ámbito de acción.
La idea final retomó el protagonismo como hilo conductor de la charla: un cambio en la manera de actuar también puede transformar el entorno del que se forma parte. “Nada ha cambiado, solo yo he cambiado; por lo tanto, todo ha cambiado”, concluyó.
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