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SUSCRIBITEEn el Congreso CREA Chaco Santiagueño, Fernando Preumayr presentó un diagnóstico de 17 empresas y propuestas para mejorar la gestión de personas.
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SUSCRIBITEEn la región CREA Chaco Santiagueño, un diagnóstico sobre la gestión de personas en 17 empresas identificó fortalezas y debilidades en la organización del trabajo. Entre las propuestas de mejora figuran la delegación de decisiones, la formación de mandos medios y la documentación de tareas críticas.
El consultor y profesor en agronegocios Fernando Preumayr presentó el relevamiento en el Congreso de la región CREA Chaco Santiagueño. El trabajo forma parte de Escala Humana, un modelo para diagnosticar y desarrollar el capital humano de pymes agropecuarias, elaborado junto con Juan Daraio en el marco de la Maestría en Organizaciones Centradas en las Personas de la Universidad Austral.
La propuesta parte de una premisa: el desempeño de una empresa no depende de factores aislados, sino de la relación entre estructura, personas, procesos e incentivos. Busca reconocer las debilidades de cada organización, comprender cómo afectan su funcionamiento y definir prioridades de mejora. “La intención es que esto se convierta en la vertical de análisis del capital humano en las empresas CREA”, expresó Preumayr.
El relevamiento incluyó empresas agrícolas, ganaderas, mixtas y tamberas, con planteles de entre 3 y 75 colaboradores. Participaron personas con distintas responsabilidades dentro de las organizaciones. Sus resultados fueron contrastados con otros 89 diagnósticos del país, para reconocer diferencias y posibles áreas de mejora.
La metodología evalúa cuatro dimensiones. Estructura y resultados examina roles, responsabilidades e indicadores de desempeño; gestión de procesos considera los procedimientos y la documentación de conocimientos; desarrollo del equipo analiza liderazgo, capacitación, delegación y autonomía; y proyección, incentivos y cultura aborda oportunidades de crecimiento, retención, reconocimiento y valores organizacionales.
Cada dimensión se analiza mediante seis indicadores, con puntajes del 1 al 5. El modelo distingue tres estados de madurez organizacional: reactivo, cuando predominan las urgencias y las decisiones se concentran en quien conduce; definido, con roles y procesos reconocibles; y estratégico, cuando la gestión de personas se integra a los objetivos del negocio.
La clasificación indica un punto de partida para orientar las decisiones, no una calificación definitiva. Además del promedio general, permite detectar diferencias entre las áreas de una misma empresa y decidir por dónde comenzar.
Entre las 17 empresas relevadas, cuatro alcanzaron el nivel estratégico, nueve el definido y cuatro el reactivo. La cantidad de trabajadores no garantizó mejores resultados: las cuatro organizaciones mejor evaluadas tenían entre 3 y 25 colaboradores, mientras que dos con 75 empleados recibieron puntajes intermedios. “El tamaño te da un piso. No te da diseño”, afirmó Preumayr.
También surgieron diferencias dentro de una misma organización. Dos integrantes de una empresa calificaron su gestión con 3,8 y 2,2 puntos, pese a trabajar bajo una misma conducción. “Misma empresa, distinta realidad. Ese también es el punto ciego”, sostuvo. La disparidad refuerza la necesidad de establecer responsabilidades y criterios compartidos.
En 11 de las 17 empresas, la cultura fue la dimensión mejor evaluada. El clima, la identidad y el compromiso superaron a los mecanismos formales de gestión. En promedio, proyección y cultura obtuvo 3,2 puntos sobre 5, frente a 2,8 de estructura y procesos.
Esta diferencia revela una fragilidad: los vínculos personales pueden sostener la actividad cotidiana, pero no aseguran su continuidad ante la ausencia de quien toma las decisiones. El desafío no consiste en reemplazar la confianza y el compromiso, sino en acompañarlos con responsabilidades y procedimientos claros que permitan sostener el trabajo.
En 16 de las 17 empresas, el liderazgo de los mandos medios no alcanzó los 4 puntos. La concentración de decisiones limita la autonomía de los equipos y dificulta que los colaboradores asuman nuevas responsabilidades.
Para enfrentarla, el consultor propuso trabajar sobre dos ejes: desarrollar capacidades de liderazgo —como delegar decisiones y dar devoluciones— e instalar criterios, procedimientos y rutinas que se mantengan aunque cambien los responsables. Una decisión puede delegarse, pero necesita reglas conocidas para no volver a concentrarse en quien conduce.
La comparación con los otros 89 diagnósticos mostró resultados similares en cultura, estrategia, coordinación y capacitación. Las mayores diferencias correspondieron a evaluación del desempeño, comunicación, documentación de conocimientos y desarrollo de personas.
Solo una de las 17 empresas regionales obtuvo una calificación alta en liderazgo de mandos medios, frente a casi cuatro de cada diez en el resto del país. Esa diferencia plantea el desafío de formar responsables capaces de coordinar tareas y acompañar a los colaboradores. Además, once empresas carecían de una evaluación clara de la productividad por puesto y apenas cuatro ofrecían perspectivas de crecimiento a sus mejores integrantes.
La metodología también identifica desequilibrios entre dimensiones. Una estructura con roles definidos, pero sin procesos capaces de sostener las decisiones, puede producir “orden sin ejecución”. La capacitación sin oportunidades de crecimiento, por su parte, puede generar “talento sin destino”.
Esta última combinación apareció en el 29% de las empresas: buenas prácticas de formación convivían con dificultades para retener personal. Sin posibilidades de desarrollo, parte de esa inversión puede beneficiar a otras organizaciones.
En el 12% de los casos, los sistemas de premios estaban bien evaluados, pero faltaban indicadores adecuados para vincular los incentivos con los resultados. Esto refuerza la necesidad de establecer objetivos y criterios de evaluación antes de definir recompensas por desempeño.
Sin embargo, la región presentó una fortaleza: entre las empresas con baja comunicación interna, una de cada cinco consideraba sólida su cultura, frente a una de cada dos en el resto del país. Para Preumayr, esa relación entre comunicación y percepción cultural ofrece una base para mejorar la organización.
El modelo difundido propone un ciclo inicial de seis semanas para pasar del diagnóstico a las primeras acciones de mejora. El objetivo es identificar las principales brechas, fijar prioridades y comenzar a incorporar prácticas de gestión con responsables definidos y resultados verificables.
Contempla 24 herramientas de intervención orientadas a las cuatro dimensiones, entre ellas mapas de roles, matrices de decisiones, tableros de indicadores, protocolos de tareas críticas, planes de formación, cartas de delegación y mecanismos de evaluación. Cada una debe dejar un documento o una rutina utilizable.
Para seleccionarlas, se prioriza la debilidad que limita otros avances, la capacidad de la empresa para sostener la solución y la posibilidad de comprobar su aplicación. El punto de entrada es la brecha que frena a las demás, con soluciones proporcionales a las posibilidades reales de cada establecimiento.
La iniciativa cuenta con una plataforma digital de diagnóstico, que evalúa las prácticas de gestión mediante un cuestionario organizado en cuatro dimensiones. A partir de las respuestas, genera un índice global de madurez y un gráfico de fortalezas y debilidades.
También contempla informes ampliados para identificar contradicciones entre las prácticas de una organización y comparaciones por empresa, grupo, zona, tamaño o actividad, con interpretación de un asesor. De ese modo, los datos sirven tanto para orientar cambios internos como para observar tendencias entre distintas organizaciones.
La acumulación de información permitiría seguir la evolución de las organizaciones y construir indicadores comparables de capital humano para las empresas CREA. Se trata de sumar a la gestión empresarial una dimensión que, con frecuencia, no cuenta con herramientas sistemáticas de evaluación.
La propuesta no exige reproducir las estructuras de recursos humanos de una gran empresa. “La solución no es burocracia. Es diseño intencional”, afirmó Preumayr. El objetivo es adoptar prácticas sencillas y sostenibles según la escala de cada establecimiento.
El especialista propuso cinco acciones: realizar una reunión semanal breve, designar un responsable de gestión de personas, reconocer buenos resultados, documentar tareas críticas y conversar una vez al año con cada colaborador sobre sus posibilidades de crecimiento.
Para equipos de entre 5 y 15 personas, recomendó comenzar por el organigrama real y asignar un responsable del personal, aunque sea a tiempo parcial. También sugirió identificar una tarea que se interrumpe ante la ausencia de quien conduce y documentar su procedimiento en media página.
Otro paso consiste en elegir una decisión cotidiana y establecer tres criterios objetivos para delegarla. Así, el conocimiento individual puede convertirse en una práctica compartida.
“La mística no escala. Y los procesos, sin personas que los sostengan, tampoco”, resumió Preumayr. La profesionalización no supone abandonar los valores y vínculos de las empresas agropecuarias, sino construir una organización que pueda sostenerlos y crecer, con responsabilidades distribuidas y equipos preparados para asumirlas.
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