Gobernanza empresarial agropecuaria ¿Cómo se gestó el "consejo de primos" en el grupo Capelle?

Además de los órganos de gobierno propios de cualquier sociedad, como el directorio o la asamblea de accionistas, el Grupo Capelle cuenta con un “consejo de primos” que comenzó a funcionar quince años atrás.

¿De qué se trata?

Santiago: Inicialmente, el consejo de primos era una instancia de formación, porque por entonces, cuando comenzó a instrumentarse, los primos más chicos estaban aún en el colegio secundario. En la actualidad, el consejo se reúne ocho veces por año con fines informativos y para acompañar y ayudar al análisis de diferentes estrategias o negocios. Es una reunión de accionistas potenciales que trabajan como accionistas de hecho gracias a la enorme generosidad de los integrantes de la segunda generación de la familia empresaria.

¿Cómo fueron las primeras reuniones?

Fernando: Se realizaban los sábados por la mañana de manera presencial, lo que representaba un esfuerzo importante, especialmente para los más jóvenes. Si bien no todos estaban presentes en todas las oportunidades, fue fundamental mantener la constancia de las reuniones para capacitarnos sobre la dinámica de las diferentes actividades realizadas por la empresa familiar.

Gracias a esa iniciativa, pudieron generar el ámbito en el cual amalgamar las voluntades de 17 personas, algo que, por cierto, no debe resultar sencillo.

Santiago: Tenemos una ventaja en ese sentido, que es el hecho de que compartimos nuestra infancia y buena parte de la adolescencia en el campo. La confianza está sustentada en una historia común; nos conocemos bien.

Fernando: La confianza es un componente clave, pero no se puede querer aquello que no se conoce. Por eso, las reuniones del consejo de primos resultaron clave. Lo que inicialmente fue un espacio de formación, con el tiempo, a medida que cada uno de nosotros comenzó a desarrollarse profesionalmente, se transformó en un ámbito de decisión. Todas las grandes decisiones pasan por el consejo de primos.

Grupo Capelle

Al haber diferentes perfiles, lo interesante es que en esas reuniones pueden nutrirse de distintas opiniones y acceder a determinadas habilidades, ¿no?

Santiago: Así es. Las capacidades presentes en el consejo de primos son múltiples y muy diversas, como puede ser el caso, por ejemplo, del diseño de un contrato con una corporación transnacional. Es un órgano con gran capacidad resolutiva.

Ángeles: Lo interesante además es que cada uno de nosotros fue creciendo profesionalmente a la par de la empresa familiar. Algunos nuevos negocios surgieron de propuestas y análisis realizados en el ámbito del consejo de primos.

¿Qué sucede en el caso de los que tienen otra profesión y no están involucrados en la cuestión empresarial? Estoy pensando en un psicólogo, por ejemplo.

Ángeles: El consejo de primos cuenta con una psicóloga, quien no tiene conocimientos sobre gestión empresarial, pero puede realizar aportes a partir de sus conocimientos, al igual que otros integrantes que, sin pertenecer al rubro agropecuario, tienen habilidades distintivas. El consejo de primos es una instancia fundamental para definir no sólo las reglas de convivencia, sino fundamentalmente la estrategia de crecimiento y desarrollo de la empresa familiar. En cuanto a la formación profesional y la experiencia de cada uno de nosotros, la diversidad, sustentada en la confianza, hace a la fortaleza de la empresa para que pueda proyectarse hacia una nueva transición generacional.

Acondicionadora Cereales Bahía SA. Empresa integrante del Grupo Capelle

¿Cuántos integrantes tiene hasta el momento la cuarta generación?

Santiago: La cuarta generación (primos segundos) son más de 40 con una gran dispersión de edades. Si bien todos se conocen bien y, tal como hicieron con nosotros, propiciamos desde temprano que tomen contacto con la dinámica de la empresa, sabemos que mucho de lo que implementamos hoy los primos será diferente cuando ellos tomen la posta; seguramente habrá que poner más foco en su educación como accionistas potenciales. Esto es parte de la conversación, pero no forma parte de las prioridades.

¿Cuáles son las prioridades?

Santiago: Estamos trabajando en el diseño del directorio que necesita el grupo empresario en esta etapa de crecimiento, además de bajar a tierra la visión y misión que establecimos para 2035. El tercer aspecto es actualizar el acuerdo de accionistas.

Fernando: Existe un acuerdo de accionistas y un protocolo familiar elaborado por la segunda generación; nosotros queremos renovarlo en función del perfil de la tercera generación de primos. Para cada meta, tenemos un plazo establecido. Entre los aspectos que forman parte de la agenda se incluyen la instrumentación de reglas para la incorporación de familiares y mecanismos de salida para aquellos accionistas que deseen eventualmente vender su participación en la empresa.

Grupo Capelle

¿Hay en el directorio personas que no sean parte de la familia?

Fernando: No y ese precisamente es uno de los aspectos que está en la agenda de trabajo. Tener un director con mirada externa y eventualmente un perfil profesional distinto puede sumar valor a la empresa familiar. Es parte del proceso de profesionalización de los órganos de gobierno.

¿Cuál es la política de comunicación implementada por la empresa?

Ángeles: Estamos trabajando en el desarrollo de la comunicación interna. Si bien es una tarea que venimos realizando desde siempre, queremos determinar una estrategia en la materia para eficientizar ese proceso indispensable tanto para los accionistas como para los trabajadores del grupo.

Porcap. Empresa integrante del Grupo Capelle

¿Cuáles son los planes de crecimiento en el futuro?

Fernando: La vocación de crecimiento es inevitable en toda empresa que asume el desafío de la transición generacional; diría que es parte del ADN de la familia empresaria. Y no sólo se trata de obtener un retorno del capital que justifique las inversiones realizadas, sino de asumir nuevos desafíos que contribuyan a generar desarrollo de manera sostenible. Estar juntos nos permite asegurar escala y diversificación, dos aspectos clave para reducir el riesgo empresarial.Una de las particularidades de nuestra familia empresaria es que, cuando se llevaron adelante planes de crecimiento y diversificación, se instrumentaron en base a asociaciones con expertos en cada área, de manera tal de reducir costos de aprendizaje y potenciar la velocidad del crecimiento. El último ejemplo al respecto es la unidad porcina.

¿Cuánto cuántos integrantes de la familia trabajan en la empresa actualmente?

Santiago: De los 105 integrantes que trabajan en todas las actividades (agricultura, ganadería, porcinos y servicios agropecuarios), apenas cinco son parte de la familia. Consideramos que eso es una fortaleza, porque en cada comunidad en la que nos desenvolvemos priorizamos el talento local. El promedio de edad de todos los trabajadores es de 38 años, mientras que la antigüedad promedio es de 7 años.

Grupo Capelle

¿Qué impacto tiene la metodología CREA en el desarrollo de todos los procesos involucrados en la gobernanza empresarial?

Ángeles: Forma parte de nuestra manera de trabajar; no por nada fuimos criados por Enrique Capelle. La metodología CREA está presente en nuestras reuniones de primos y en el directorio. Nos educamos desde pequeños con esa manera de hacer las cosas, así que es algo natural para nosotros.

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