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SUSCRIBITEVisión compartida, órganos de gobierno y reglas claras: Claves para dar el paso de la empresa familiar agropecuaria a una familia empresaria y potenciarla.
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SUSCRIBITELas empresas familiares del sector agropecuario enfrentan el desafío de profesionalizar su gestión para asegurar su continuidad, evitar que los conflictos empresariales afecten los vínculos familiares, y lograr desarrollar todo su potencial. En ese camino, ¿sobre qué aspectos conviene trabajar para dar el paso hacia la conformación de una familia empresaria?
Gran parte del Movimiento CREA comenzó a transitar ese proceso. Según Gustavo López, asesor del grupo CREA San Francisco, de la región Santa Fe Centro, y consultor en empresa familiar agropecuaria y gerenciamiento, “muchas empresas de la red tienen un nivel importante de profesionalización: realizan asambleas de accionistas, reuniones de directorio y comprenden cómo funcionan estos órganos de gobierno. No ocurre en todos los casos, pero se está avanzando en separar empresa y familia”.
Como facilitador del área de Formación y Desarrollo Personal de CREA, dicta cursos sobre familia empresaria, protocolo familiar y accionistas. A partir de esa experiencia observa que “iniciar un proceso de profesionalización es una nueva forma de pensar la empresa y de trabajar como familia en relación al negocio”.
En muchos casos, las familias llegan a estos espacios luego de atravesar experiencias difíciles. Por ejemplo, cuando un desacuerdo familiar terminó en la separación de un negocio integrado por el padre y sus hermanos. Con el tiempo, los hijos advierten que esa ruptura redujo el potencial de la empresa y buscan herramientas para evitar que algo similar vuelva a ocurrir en la siguiente generación.
Otras veces, la inquietud aparece con el recambio generacional. La salida del fundador o la incorporación de los hijos al negocio suele poner en evidencia la necesidad de ordenar los espacios de decisión. “Muchas veces en los cursos participan las dos generaciones: el padre y los hijos. A veces el interés surge de los jóvenes y otras es el propio padre quien advierte que necesitan profesionalizar la empresa para trabajar de forma más ordenada, ponerse de acuerdo y desarrollar una visión estratégica”, señaló.
En ese proceso aparece un diagnóstico común: la falta de ámbitos claros para tomar decisiones y la ausencia de una buena comunicación. “A veces los temas importantes no se conversan a tiempo o se mezclan los espacios familiares con los de la empresa, y eso termina generando conflictos”, afirmó.
Ordenar estos aspectos abre nuevas oportunidades. “Cuando la organización se profesionaliza y la empresa funciona de manera eficiente, aparece un gran potencial de crecimiento”, dijo. “La idea no es solamente evitar tensiones, sino potenciar el trabajo conjunto de la familia y alcanzar los objetivos propuestos”, agregó.
El concepto de familia empresaria apunta a ordenar la relación entre los vínculos familiares y la gestión del negocio. La idea es profesionalizar la empresa familiar para evitar que los asuntos del negocio invadan la vida familiar —y viceversa—, una situación que suele derivar en conflictos.
“Cuando la empresa se nos mete en la familia en forma desordenada puede generar problemas serios. Hay muchos casos de familias con dificultades importantes por cuestiones que vienen de los negocios. Y también sucede al revés: empresas que dejan de funcionar bien por decisiones que se toman desde lo familiar”, señaló, y detalló que cada ámbito tiene necesidades distintas: Mientras la empresa requiere eficiencia y decisiones estratégicas, la familia necesita preservar la armonía entre sus miembros.
Profesionalizar implica crear instancias formales para conversar y decidir. “Se trata de separar los ámbitos y generar espacios ordenados de diálogo, donde se puedan tomar decisiones estratégicas con información y con una participación conjunta”, explicó.
En muchas empresas familiares que todavía no iniciaron ese proceso, esos espacios no existen. No hay reuniones de directorio ni asambleas de accionistas, y las definiciones vinculadas al patrimonio o a la estrategia suelen tomarse de manera informal. Los integrantes de la familia comparten el día a día, pero sin instancias definidas para analizar información o discutir el rumbo del negocio. Las resoluciones aparecen más vinculadas a percepciones personales que a procesos formales de análisis.
El desafío es ordenar esos procesos. Esto implica definir dónde y cómo se toman las decisiones sobre el patrimonio familiar, y también cómo se planifica y dirige la empresa. “Las decisiones estratégicas deberían tomarse con la información adecuada y en los ámbitos correspondientes. Lo mismo ocurre con la dirección del negocio o la planificación: es importante que puedan discutirse entre padres e hijos, entre hermanos o entre primos, de manera ordenada y con reuniones”, señaló.
“A veces las conversaciones ocurren en la camioneta cuando van al campo o en momentos improvisados del trabajo cotidiano. Falta generar instancias específicas para conversar y definir”, lamentó. “Cuando no existen esos ámbitos, muchas veces tampoco hay conversaciones profundas entre generaciones. Como no nos reunimos, no terminamos hablando de lo que realmente hay que conversar”, agregó.
Las familias que deciden iniciar un proceso de profesionalización deberían comenzar por plantearse una pregunta central: qué quieren para el futuro del negocio. El primer paso es construir una visión compartida.
En muchas empresas familiares, el rumbo estuvo históricamente marcado por la mirada del fundador. Durante años, un padre o una madre tomaron las decisiones y definieron el camino de la empresa de manera unilateral. Cuando aparece una nueva generación, ese “qué quiero” necesita transformarse en un “qué queremos”.
“Cuando ya somos varios los que vamos a continuar con la empresa, es necesario ponernos de acuerdo sobre hacia dónde queremos ir. Si no se trabaja una visión conjunta, suele terminar prevaleciendo lo que quiere el fundador, y muchas veces ahí no aparece el espacio para la mirada de los hijos”, señaló López.
Ese cambio implica aprender a conversar y a tomar decisiones en conjunto, con distintas miradas que deben integrarse. Para el consultor, las diferentes miradas generacionales no deberían representar un problema. Por el contrario, pueden enriquecer el proyecto si existen ámbitos adecuados para debatir y acordar el rumbo.
Además, en los procesos de transición generacional, no todos los hijos siguen el mismo camino. Algunos continúan trabajando en la empresa, mientras que otros estudian o desarrollan actividades por fuera del negocio. Sin embargo, trabajen o no dentro de la organización, todos terminarán siendo socios.
“Si no se hace nada jurídicamente, el día que falten los padres o cuando el fundador decida retirarse, los hijos van a convertirse en dueños de la empresa y, por lo tanto, en socios”, explicó. Por eso, además de aprender las tareas del día a día, las nuevas generaciones necesitan prepararse para asumir el rol de propietarios: participar en decisiones estratégicas y convivir como socios con hermanos o primos.
Una vez que la familia logra acordar una visión compartida —y también los valores que orientarán el proyecto— el siguiente paso es dejar esos acuerdos por escrito. “Es importante que todo quede claro y puesto sobre la mesa”, señaló.
En el camino de la profesionalización, el siguiente paso es crear ámbitos formales de conversación y toma de decisiones. Para el especialista, esto implica comprender cómo funcionan los distintos órganos de gobierno dentro de una empresa familiar.
La asamblea de accionistas, las reuniones de directorio y el consejo de familia son espacios donde los integrantes aprenden a ejercer su rol como socios: intercambiar opiniones, analizar el negocio y discutir el rumbo estratégico de la organización. “En esos ámbitos se toman las decisiones de los dueños sobre el patrimonio. También se aprende a conversar sobre la empresa, a tener reuniones ordenadas y a pensar estratégicamente”, explicó.
Allí también se produce uno de los aprendizajes centrales para las nuevas generaciones: participar en las decisiones y comprender el rol de los socios. “Si hablamos de transición generacional, estos son los lugares donde los hijos empiezan a involucrarse en las decisiones de la empresa, no solamente en el trabajo operativo”, señaló.
El desafío es que estos ámbitos funcionen de manera regular y permitan que las distintas generaciones participen y aprendan a decidir en conjunto.
Una vez definida una visión compartida y puestos en funcionamiento los órganos de gobierno —como la asamblea de accionistas y las reuniones de directorio— el siguiente paso es establecer normas de convivencia dentro de la familia empresaria. Se trata de acordar de antemano cómo se resolverán determinadas situaciones que, si no se discuten previamente, pueden generar tensiones tanto en el negocio como en los vínculos familiares.
“La idea es definir los mecanismos para situaciones que sabemos que en algún momento pueden aparecer. Si esos temas no se conversan antes, cuando ocurren pueden transformarse en un problema serio, no solo para la empresa sino también para la familia”, remarcó.
Un ejemplo tiene que ver con el uso de los recursos de la empresa. ¿La empresa puede prestarle dinero a un integrante de la familia? Y si lo hace, ¿en qué condiciones? ¿Se cobra interés? ¿Qué ocurre si ese dinero no se devuelve? Estas preguntas forman parte de una serie de situaciones que conviene prever. Otro caso habitual aparece cuando uno de los socios decide retirarse: ¿cómo se resuelve su salida? ¿de qué manera se valúan sus acciones? ¿cómo se evita que ese proceso derive en un conflicto?
También puede suceder que un miembro de la familia quiera incorporarse a trabajar en la empresa. En esos casos surge otra cuestión clave: si el solo hecho de ser familiar otorga el derecho a ocupar un puesto o si, por el contrario, el ingreso depende de que exista una posición real dentro de la organización.
Para el especialista, anticipar estas situaciones permite reducir tensiones futuras. Incluso temas delicados —como sancionar o eventualmente desvincular a un familiar— deberían discutirse con anticipación para evitar que los desacuerdos escalen.
Por eso, el proceso de profesionalización también implica establecer reglas claras sobre distintos aspectos de la convivencia empresarial: el trabajo dentro de la empresa, las decisiones económicas y el uso del patrimonio. “Se trata de dejar acordadas las reglas del juego y diferenciar qué pertenece a la empresa y qué corresponde al ámbito familiar”, concluyó.
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