25 de julio de 2024 en Buenos Aires

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Capital humano: el valor de las personas

En un período de cambio constante el capital humano pasa a ocupar un rol clave en el desarrollo de las empresas.

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Los sistemas agrícolas argentinos se encuentran en pleno proceso de cambio –con mayor o menor velocidad dependiendo de las empresas– y eso también es válido para el capital humano que conforma las organizaciones.

Los diseños agronómicos evolucionan a partir de innovaciones que, muchas veces, podríamos considerar disruptivas. Sería extraño, entonces, que tal evento pudiera darse sin que también tenga lugar un cambio organizacional.

En los últimos 20 años, los sistemas de producción de la región pampeana experimentaron una transformación profunda. Hacia fines del siglo pasado prevalecía una sobresimplificación de los planteos productivos sustentada en cultivos estivales resistentes a un herbicida específico de amplio espectro (glifosato) y elevada efectividad, niveles de fertilidad natural que permitían acceder a resultados aceptables sin demasiado cuidado de las propiedades físicas y químicas de los suelos, niveles de incorporación de tecnología medios a bajos en los equipos de maquinaria, y un posicionamiento de la ganadería como actividad secundaria y absolutamente separada de la actividad agrícola.

Después de varios años de cierta estabilidad, estos sistemas empezaron a dar señales de que algo no estaba funcionando: un incremento exponencial de malezas resistentes no sólo al herbicida más utilizado, sino también a otros principios activos; problemas de degradación de los suelos que obligaron a mejorar los diagnósticos y, a la vez, complejizaron las soluciones; napas en ascenso ante lluvias apenas por encima de los valores medios históricos a causa del bajo consumo del sistema durante los período de barbecho químico.

Todo esto derivó en una revalorización del capital intelectual agronómico –los protocolos rígidos dejaron de ser útiles frente a la multiplicidad de problemas presentes– y en una necesidad de volver a hacerse preguntas respecto de cuestiones que durante años se consideraron inamovibles.

Ese proceso llegó acompañado por diferentes tecnologías mecánicas y digitales, que van desde el uso de monitores y pilotos en los equipos, hasta la incorporación de sistemas de georreferenciación, dosis variables y uso de imágenes satelitales, entre otras, las cuales se nutren de un gran volumen de datos que, a partir de análisis humanos o automatizados (algoritmos diseñados por humanos) es posible utilizar para generar -si se hacen las cosas bien- información útil para tomar decisiones que generen valor.

En la última década, muchos empresarios CREA comenzaron a trabajar en un rediseño de los sistemas productivos. A diferencia del paradigma anterior, que implicaba adoptar una “receta”, hoy no existe tal cosa, pues se trata de gestionar procesos interdependientes que no pueden ser extrapolados de manera automática de una empresa a otra.

Sin embargo, el factor común es que todos trabajan orientados hacia la intensificación, la diversificación y la integración de actividades. Estos tres conceptos pueden resumirse en uno solo: la “complejización”, pero no como un objetivo en sí mismo, sino como consecuencia de la necesidad de atender demandas económicas, ambientales y sociales.

A medida que los sistemas se intensifican y se complejizan, adquieren más relevancia las tecnologías de procesos, la rigurosidad en el seguimiento y las destrezas e inteligencia que deben ser puestas sobre la mesa por parte de todos los actores.

Destaco el concepto de “todos” los actores, ya que en sistemas simples la inteligencia se concentra en el diseño, mientras que, a medida que los modelos se complejizan, son los procesos los que definen el éxito en función de los objetivos propuestos. Y para que los procesos tengan un resultado efectivo es indispensable que todos los involucrados comprendan qué están haciendo y por qué.

En general, los procesos contemplan más cultivos de cosecha por año o bien recurren al empleo de cultivos de cobertura o de servicios; favorecen una integración mayor entre la ganadería y la agricultura; una revalorización de los aportes de insumos provenientes de fuentes biológicas, junto con un mayor entendimiento de los flujos energéticos presentes en los diferentes procesos productivos, y una mayor diversificación de actividades, junto con preocupaciones acerca de la sostenibilidad de las tareas realizadas. Estos factores comunes atravesaron, con matices, a buena parte de las empresas CREA en los últimos años.

Ahora bien, la complejización de procesos tiene, o debería tener, como contrapartida un fenómeno equivalente en las personas que integran las empresas, dado que es obvio que se están haciendo muchas más cosas, las cuales son, a su vez, más complicadas.

Una parte de los “baches” puede cubrirse con prestadores de servicios, pero está claro que en el ámbito de las empresas se requieren nuevas capacidades y a veces también nuevas maneras de organizarse. Mientras que algunas empresas disponen de personas autónomas con capacidad para coordinar procesos sin intervención permanente, otras, en cambio, necesitan sí o sí de un coordinador general que esté siempre atento.

La disponibilidad de equipos o de contratistas alineados con la empresa pasa a ser un factor crítico cuando los sistemas comienzan a implementar procesos continuos, así como también la posibilidad de recolectar grandes volúmenes de datos para luego procesarlos por medio de programas, modelos o plataformas digitales.

Cada empresa, de acuerdo a su perfil y disponibilidad de capital humano, puede explorar diferentes alternativas organizacionales que no necesariamente coincidan con las tradicionales. Así como durante la pandemia aprendimos que era posible gestionar equipos de manera remota, también podemos darnos “permiso” para pensarnos de manera distinta con el propósito de atender las demandas provenientes de la “complejización”. Tal como sucede en el ámbito agronómico, aquí tampoco existen “recetas”, sino metodologías de trabajo que, si se llevan a cabo en el marco de una red –como es el caso de CREA– pueden hacerse en un marco de contención apropiado para hacerle frente a los cambios.

En cualquier caso, en los nuevos sistemas aparece la necesidad de pensar en procesos de capacitación continua para las personas que componen los equipos de trabajo de cada empresa, porque nos encontramos en un período en el cual las cosas ya no se hacen “como se hicieron siempre”, sino que se rediseñan de manera permanente en un entorno de acelerado cambio tecnológico.

Adicionalmente, las nuevas generaciones necesitan estímulos intelectuales y “premios” que permitan incrementar sus capacidades, pues tienen claro que, sin esa actitud, corren el riesgo de perder “puntos” en un mercado laboral cada vez más exigente. También buscan, por lo general, ser protagonistas de las tareas que tienen entre manos, por lo que las empresas deben ser capaces de transformar ese deseo en acción para así lograr una sinergia óptima.

Son muchas las empresas de la red CREA que pueden dar testimonio de cómo la capacitación genera valor, tanto en las organizaciones como en las personas. Después de todo, CREA, en sus diferentes niveles, es un ámbito de constante capacitación para todos los que lo integramos.

Gerardo Chiara

Asesor de los grupos CREA Bragado y Alberti

Región Norte de Buenos Aires

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