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SUSCRIBITELa transición generacional debe gestionarse de manera profesional para consolidar el crecimiento de la empresa agropecuaria.
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SUSCRIBITELa transición generacional en la empresa agropecuaria es uno de los procesos más desafiantes en la actual coyuntura marcada por nuevos paradigmas tecnológicos y cambios culturales.
Lejos de reducirse a un mero trámite administrativo o sucesorio, la continuidad de una familia empresaria requiere construir dinámicas de trabajo específicas, profesionalizar ámbitos de decisión y gestionar adecuadamente las expectativas.
Uno de los principales ejes conceptuales radica en diferenciar el traspaso legal del proceso formativo y relacional que exige la convivencia de distintas miradas.
En ese sentido, Ricardo “Ricky” Negri, accionista y director de empresas agropecuarias, además de profesor del área de Agroindustria de la Escuela de Innovación del ITBA, explicó que la “sucesión es un evento legal, puntual, casi siempre tardío, mientras que la integración constituye un itinerario dinámico donde las generaciones que conviven, deciden y aprenden juntas”.
“Integrar generaciones para seguir creciendo, incorporar nuevas capacidades y buscar una armonía familiar; juntos no es lo mismo que amontonados”, indicó durante una charla ofrecida en el Congreso 2026 de la región CREA Córdoba Norte.
El proceso exige gestión, es decir, no resulta aconsejable que sea resuelto de manera natural. Por un lado, la generación saliente enfrenta el reto de transmitir conocimiento acumulado, ceder espacio operativo y adaptarse a metodologías innovadoras. Por otro, la generación entrante debe comprender que el posicionamiento no es inmediato ni automático, además de aprender a regular sus expectativas.
Para abordar esta transformación con éxito, las empresas agropecuarias necesitan estructurar claramente sus espacios de toma de decisiones. En ese sentido, es fundamental diferenciar la propiedad, la dirección estratégica, la gestión operativa y las relaciones familiares. “Las acciones se heredan, pero los socios se eligen y eso requiere acuerdos”, explicó Ricardo.
Preguntarse quién decide qué, en qué ámbito y con qué atribuciones resulta clave para evitar superposiciones, garantizando que el crecimiento patrimonial vaya de la mano con la armonía familiar.
La integración no se restringe de forma exclusiva a la titularidad del capital o a la redistribución del paquete accionario. Para ser efectiva, debe abarcar también la dirección estratégica, insumo fundamental de una gestión operativa bien enfocada.
“¿En qué reunión de sus empresas se habla de este tema? ¿Tiene un responsable designado? ¿Tiene una agenda al respecto?”, preguntó.
Frente a este escenario, los líderes fundadores se encuentran ante el desafío de incubar procesos de cambio cultural, convivir con la incertidumbre propia de la actual coyuntura y soltar progresivamente el control. Este traspaso requiere una apertura indispensable para adoptar nuevas formas de hacer las cosas y validar el necesario aporte de las nuevas generaciones.
Por su parte, los jóvenes que se incorporan al negocio familiar asumen la responsabilidad de construir su propio liderazgo dentro de la organización. Adquirir autonomía y ajustar las expectativas a la realidad cotidiana son pasos cruciales, recordando siempre que la legitimidad profesional se gana con trabajo, resultados y capacidad de gestión, y no por el solo hecho de poseer una tenencia accionaria.
Asimismo, la gobernanza corporativa exige establecer límites claros entre los distintos estamentos de la empresa. La asamblea de accionistas se encarga de velar por la propiedad, el directorio define la estrategia general, la gerencia ejecuta las acciones requeridas para cumplirla y el consejo de familia coordina los aspectos institucionales y de convivencia para intentar evitar que discusiones ajenas a la naturaleza del negocio interfieran con el proceso de crecimiento de la empresa.
En última instancia, la planificación estratégica del relevo generacional responde a la premisa de que "solo se llega rápido, pero juntos se llega más lejos".
Institucionalizar una agenda de trabajo con responsables asignados para tratar la transición familiar no solo protege el patrimonio construido, sino que asegura la competitividad y la proyección del negocio agropecuario hacia las futuras generaciones.
