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SUSCRIBITE Gestión de personas. Familia Cola
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SUSCRIBITELa preocupación por la gestión de personas es una constante para los hermanos Cola. “Nos dimos cuenta de que las empresas pueden ser rígidas en cuanto a sus necesidades, mientras que las personas, generación tras generación, van evolucionando. No podemos desconocer esa realidad”, expresa Juan Cola, quien dirige su empresa familiar junto a sus hermanos Inés y Federico.
La Familia Cola cuenta con la colaboración de los asesores CREA y del consultor Carlos Peñafort, quien fue, durante muchos años, coordinador de la región Centro. “Valoramos mucho el aporte de nuestros asesores porque nos sacan de la endogamia de nuestro modo de pensar y eso nos ha llevado a buscar soluciones diferentes”, apunta Juan. “Hoy en día, los valores de las personas se encuentran relacionados con el hecho de compartir más tiempo con su familia, de sentirse orgullosos de lo que hacen y desarrollar nuevas capacidades, especialmente en lo que respecta al uso de nuevas tecnologías”, añade.
En 2016 los empresarios cordobeses contrataron a una consultora para que llevara a cabo un relevamiento entre los empleados de los cinco establecimientos que gestionan con el propósito de determinar el Índice de Clima Organizacional (ICO), el cual, en promedio, resultó ser elevado.
El relevamiento comprendió a dieciséis peones, seis administrativos, cinco ingenieros y tres encargados, con una edad promedio de 40 años, dos de los cuales ya estaban jubilados y otros dos se encontraban próximos a tramitar su jubilación.
El 96% de los empleados se declararon satisfechos, pero más de un 20% de ellos señaló que se iría de la empresa en caso de recibir una propuesta similar a la que tenía en ese momento. Además, detectaron que los empleados de dos establecimientos estaban bastante por debajo del promedio general de la empresa (ver gráfico 1).
Gráfico 1. Índice de Clima Organizacional (ICO). Promedio general y promedio de cada establecimiento
A partir de las inquietudes relevadas por el estudio, los hermanos Cola instrumentaron un plan de trabajo orientado a buscar soluciones estructurales.
En los establecimientos que presentaron un ICO bajo respecto del promedio se logró identificar como aspectos favorables el hecho de que el encargado tenía en cuenta a los integrantes de su equipo al momento de tomar decisiones; además, era muy valorado y mantenía una comunicación fluida y de confianza con sus subordinados.
Sin embargo, también relevaron que las personas valorarían más la presencia de los integrantes de la gerencia; que buscaban un mayor equilibrio entre la vida familiar y laboral; que no estaban satisfechos con los beneficios recibidos; que exigían un mayor reconocimiento por su trabajo y que necesitaban indumentaria adecuada para las tareas que llevaban a cabo.
“Eso nos llevó a trabajar en una mejora de la metodología aplicada para abonar bonificaciones por medio de un régimen con criterios fácticos medibles y alcanzables”, explica el empresario CREA.
Los indicadores diseñados para establecer bonificaciones no tienen en cuenta únicamente factores productivos, sino también aspectos subjetivos, tales como la responsabilidad al momento de llevar registros y la predisposición para trabajar en equipo.
“Si bien brindábamos indumentaria de trabajo, eso no se instrumentaba con una metodología adecuada. A partir de entonces, entregamos dos mudas al año a todos los empleados con identificación de la empresa”, comenta Juan.
Del relevamiento también surgió la propuesta de que la empresa aportara una flota de teléfonos celulares, mayores comodidades en las viviendas y la posibilidad de radicar a familiares en el establecimiento en caso de que los empleados lo consideraran necesario.
“El hecho de sentirse escuchados implica un cambio muy importante, porque las personas comprenden que los gerentes de la empresa los tienen en consideración no sólo como trabajadores, sino fundamentalmente como personas”, afirma.
Otras de las mejoras implementadas fue un esfuerzo para mejorar la comunicación en todos los órdenes de la organización, de manera tal de transmitir mejor no solamente las órdenes de trabajo, sino también y fundamentalmente el modo en que tales órdenes se relacionan con las necesidades y los objetivos integrales de la empresa. De esta manera, se le confiere un sentido a la tarea realizada, para que ésta no sea visualizada como una acción operativa en sí misma, sino como parte de un todo.
“Cuando empezamos a compartir cuáles eran los objetivos de la empresa, la comunicación mejoró muchísimo. Es fundamental que los empleados sepan dónde está el arco adonde queremos meter los goles; eso, que parece una obviedad, no siempre se cumple”, señala Juan.
¿Cómo lo hicieron? Una de las innovaciones implementadas fue llevar a los empleados a recorrer todas las unidades de la empresa con el propósito de que puedan dimensionar las actividades presentes en la misma.
“Cuando alguien observa el recorrido de los terneros que logra y la carne que se obtiene de ellos, y cómo esa tarea genera un flujo de datos que luego se transformará en información útil para la toma de decisiones, eso conlleva una evolución en la persona que entiende así que su trabajo es esencial para la empresa y que, por lo tanto, es valorado”, apunta.
En 2020, cuatro años después de la primera experiencia, se realizó un nuevo relevamiento del ICO para verificar que el mismo había subido de manera considerable respecto del estudio realizado en 2016. “Eso nos brinda mucha satisfacción, porque indica que estamos en el buen camino, aunque, por supuesto, siempre existen cuestiones por mejorar, como capacitaciones específicas y la gestión del tiempo de ocio personal”, comenta.
Hoy tienen muchas iniciativas en carpeta, una de ellas consiste en diseñar un plan de sucesión para aquellas tareas consideradas estratégicas, además de implementar un plan de becas para los hijos de los empleados. Otra de las cuestiones que están evaluando ante la ausencia de créditos para acceder a viviendas y vehículos es que la empresa pueda aportar préstamos al personal con este objetivo.
“La sistematización de la gestión de personas es un aspecto clave de la visión 2025 de nuestra empresa, que busca ser una organización atractiva que produce bienes y servicios con agregado de valor para mercados sin fronteras, y que participa en proyectos ambientales y sociales que involucran a la cuarta generación de la familia”, concluye Juan.